房讯网讯 2018年12月5日-6日，中国写字楼产业园发展论坛第十五届年会在北京富力万丽酒店盛大举办，本届年会主题为"标准与创新：美好商办新时代"，来自地产界、金融界、学术界专家和行业一线精英操盘手及新闻媒体超过1000位嘉宾出席论坛，聚焦商办标准设立、引领行业创新，共同开启未来办公新时代。

　　论坛由全联房地产商会、房讯网联合主办，全联房地产商会写字楼分会承办，同时得到了中粮置地广场、IC PARK、北辰写字楼、远洋商业、保利发展、中粮广场、首创深圳、哇棒传媒、中海商业、华润置地等合作伙伴的支持。

　　当天下午进行的第二场领袖圆桌对话，特邀隆徽健康产业发展有限公司董事长张毅主持，就"资管新时代--资产运营与资产管理之道"等话题进行了热烈讨论和观点交锋。

　　参加对话的嘉宾包括嘉丰达科技发展有限公司董事长汪浩、嘉铭投资（集团）有限公司副总裁孙鹏阳、北京创元汇资本管理有限公司副总经理张焕涛、华贸集团总裁助理郝群、远洋集团写字楼事业部北京东部区域总经理马锦、北京万科资产去化中心总经理秦江、北京金隅文化科技有限公司副总经理肖博。

　　以下是第二场领袖圆桌讨论实录：

　　张毅：非常感谢大家，这是最后一个环节，也是最精彩的环节。因为我们在座的七位都是在整个资产管理和资产运营当中的佼佼者。他们在过去各自的工作当中和各自的岗位当中做出了非常出色的成绩。

　　我们的题目是：资管新时代，资产运营和资产管理之道。这个题目非常大，也是所有投资人、所有运营团队非常关心和每天在研究、在探讨的一个非常重要的工作。因为资产运营和资产管理的核心到底是什么，这应该是一个非常老的话题、非常重要的话题。围绕这个中心去展开。首先有请孙总。

　　孙鹏阳：在资产管理，在地产这个行业，我们会跨越整个地产的生命周期，从拿地、规划，甚至建造、运营，到后期包括翻新、维修、维护、出租等等，在这些各个环节当中，我们的目标是要提高这些资产的价值和效益。其实每一个环节都有很多核心的指标，比如说利润、投资回报率、投资回收期等等。对资产管理来讲，核心就是要管理价值，价值的含义到底是什么，就是这个价值的核心是什么东西呢？我们如何去管理这个价值，最基本的一点是说，我个人的体会是要明确这个价值是什么来衡量的。

　　这个价值从我自己的实验当中，我觉得其实是现金流，你买一个资产其实就是相当于买了一个现金流。现金流不同的层面有不同的定义。比如运营的层面，可能我们就会有NOR，看运营过程当中的现金流。如果是你负责整块资产，可能要看资产融资，会看融资以后的现金流。总之，你管理这个资产，其实就是要管理好这个现金流。

　　第二，在诸多的环节当中，其实我们应该在每一个环节都能够站到现金流的角度去看待。在这个过程当中有拿地、有规划、有建造、有运营，包括整个后面的翻新、物业的管理。这个过程当中，其实我们每一条业务线的同事，都有自己专业的角度，他的意见其实在汇总当中，大家的角度是不同的。比如我们在做租赁的时候，我们可能就会想我们要把整个租约做好规划，这个租约可能就是不要分在某一个时期到期，可能分两年。这样的话在整个运营当中，租约集中到期的风险会减少。或者我们也有遇到这样的情况，比如我们有一个很大的租户，他未来可能有扩租的可能。为了留住这个租户，我们可能会留一层层面，说留着给他，万一他到时候扩租没有地方就会搬走。这是从租赁业务线的角度，我们认为应该是专业意见，没有问题。但是如果站到现金流的角度，可能这里的判断就会做一些调整。

　　比如说这个大的客户，当然这个大的客户是我们应该留住的，是很好的生意的保障。但是我们如果空了一层等他，那么现金流就会受很大的影响。其实客户不是唯一的，我们可以再换另外一个客户。但是现金流是最重要的。在这个时候一般我们可以看到，基金下面的这些物业，他们都会保持很高的出租率，这就是换作现金流的角度去看待这些事情的时候，可能在做判断的时候就会做一些调整和专门再站到业务线去看，会有一些不同。这是我的第二个体会。

　　第三，如果能够把所有的这些环节都站到现金流的角度去看，我其实需要一个整个的流程和体系去支持，其实你做资产管理是一个机构的行为，是一个组织的行为，不是个人的行为。每个人都能够在这个组织里面按照现金流的角度，按照资产价值的角度去工作、去选择，这个时候最后的结果会是达到这个资产的增值。

　　举一个具体的例子，比如还是刚才租赁的那个角度。租赁我们如果要确保你每一单租赁的case都能够站到资产增值的角度去做，比如说我们有一层或者一个单元，有三个客户都来看这个单元，是不是给到哪家客户，我们谈的条件是什么。那么就有很多点，比如这个客户的收益怎么样，是不是会给这个楼带来很好的形象，它的信誉度如何，能不能够给我们带来一些延期付款或者有一些诉讼等情况，这都是我们要评估的。但是还有一个点，如果做了资产管理，有一种手段去评估这三个case，哪一个case对整个楼的资产价值增值是最多的。所以有一个工具算出来、评估出来，有一个合同的价值，再判断到底选哪一个合同。

　　在整个流程判断完之后，在整个公司的审批流当中也需要有一个流程的点，有一个工具。这个租赁合同到底能不能通过整个机构的审批，这里面就要有一个价值增值的审批，有一个计算的表，这个表要通过所有人的认可。从所有角度都可以看到这个租赁合同对整个物业价值增值是正向的，就通过审批。所以如果能够实现几个组织做资产管理、做资产增值和保值，很重要的基础工作就是整个机构要有一个流程和体系来确保每个环节、每个角度都要能够站在资产价值的角度去工作、去做动作。

　　张毅：谢谢孙总，不愧为高手。我理解孙总的体会，一个是客户，一个是体系，一个是管理，一个是实现价值，最终是实现现金流。华贸郝总您有什么体会？

　　郝群：给我们谈话的题目很大，资产保值增值，可能我们这个行业的人，从第一天到退休的时候都应该做的事。所以我觉得太大了，大家各个不同的角度吧，我还是一个做业务的人。

　　我们做资产管理的完全是受雇于业主或者资产持有方，我们把资产管理好，并且带来现金流，这是硬道理。但是我想再补充一下其他一些在工作过程当中，因为大家也觉得华贸还是一个在商业地产里面做资产管理还算是有些成绩。

　　资产的保值增值还是要先确定它的价值，每一个开发商都要在项目的设计之初，无论从设计，当然除了设计还有选址、拿地、定位、设计、开发建设、交付、招商、客户服务、运营管理，都是全周期的过程，这也是价值的体现。如果要说到保值，就先确定这个项目真正是有价值的，有价值我觉得作为我们现在从业的同事，因为在座的可能有开发商，有从事业务的，也有专业方面的同事，应该更多的能看到我们在前期项目的拿地、设计环节，到对这个项目未来的价值起到非常重要的作用，不是说你的价值就是现金流，我们租了多少钱，有多少租约，这是一个表象。价值实际上是从最开始我们的拿地、我们的商务条件的洽谈，还有设计环节到建设的环节，都要体现这个价值的。

　　作为我们资产管理团队，原则上的一个实际实操是从楼的交付开始，我们招租，为客户服务，运营，产生了现金流来体现的。

　　所以想说的观点是，这个价值表现是在后期，但实际上是从项目孕育的时候就要体现的。这是一个观点。

　　另外，我们要去设置这个项目无论是价值还是未来增值，因为今天咱们谈的全周期，现在不得不面对，虽然大家可能有N多项目都是现在在自持，但是不排除未来有资本化的环节，所以可能大家要从后往前看，就是如果实现最后一个环节，可能前期要怎么样设计，要拿什么样的项目，谈什么样的商务条件，做什么样的设计，做什么样的定位。

　　再一个维度，市场，就是市场是包括两个，一个是市场的需求，一个是客户的需求。所以一个项目的价值是取决于最后的最终点，就是资产保值增值的最终点，资本化有什么要求，我们再进行全周期的运作。

　　另外，可能从我们现在实际的工作环节，招商、运营，还有要在整个过程中不断进行楼的维护、保养，还有刚才上一桌嘉宾谈到的不断给它注入新的活力，包括科技，科技改变生活，科技改变办公的方式等等，我觉得都是这个项目不断的保值，甚至有一些增值的体现。这些是肯定各个楼都在做的，我们也有很多行业的协会或者是机构促进我们之间的了解，我相信我们为客户服务和持续保证现金流的考核会支持我们不断做下去的。

　　特别强调的一个观点是，运营管理的力量，就是运营管理团队的力量和运营团队的管理思路、管理水平，对整个商业地产或者说商办的物业的保值增值，起到非常重要的作用，甚至我都认为它是未来最能够有价值的部分。这一块可能也是像刘总经常同时业内的活动非常重要的一点，要不断提升管理水平，使我们的楼能够保值增值，这个也很重要。

　　对从业人员来讲，因为我们刚才谈到的都是甲方做的事情。另外，对于招到什么样的客户很重要，对保值增值起到不下40%的作用，就是我们要招到好的客户，我们要有更稳定的租约，更优质的使用者，这样可能能够更对我们的工作起到非常大的促进作用。很简单，一个新兴的科技，如果大家都能够在楼的管理、应用，比如你使用一个人脸识别，如果你的客户是一个比较高水平的，他可能愿意接受高科技的管理，都会配合你来录制脸部的信息。但是如果有一些客户的素质不够高，或者对你这个东西不是很认可的话，就不支持。科技改变生活或者提升管理的水平的目标就实现不了。我只是抛砖引玉打这个比方。所以我们在招租过程中，能够招到好的客户，优质的客户，对于我们项目的保值增值也能起到作用，未来资本化、客户名单的漂亮也是很重要的。

　　张毅：谢谢郝总。其实一个商办物业，前面的选址、开发、建设，决定了物业的价值和周期当中的价值。华贸那个地方，你选了那个地方，当然它会创造出这样的价值。如果在更远的地方，五环、六环以外，有可能达不到这样的投资回报的要求。同时郝总也强调，运营团队的力量是非常非常重要的。在这方面华贸是做得非常优秀。同时她一再强调，和孙总一样，强调客户的结构，一个物业最后的价值怎么去体现，非常重要的就是看你的客户结构和客户群，你的客户是不是真正有诚信的，真正有发展能力的，真正在市场上表现非常优秀的客户，也可以反过来证明你这个物业本身的价值。

　　郝总也提到在运营过程当中，怎么样不断去符合市场需求，不断让物业处在一个常用常新的状态，这方面今天下午中粮的马总也提到了城市更新，城市更新是非常大的概念，从一个城市、从一个具体的物业，怎么样能够符合时代的发展，把一些非常新的技术、非常新的应用，特别是现在大家一直在强调的怎么样以人为本，怎么样提高客户的感受度，这个在整个城市更新过程当中，微观的到每个写字楼，怎么样常用常新，这方面也想听听大家谈谈体会。请你们讲讲怎么在城市更新过程当中更好有所作为？

　　汪浩：我先介绍一下，因为我们嘉丰达是做产业园区的运营。我想跟大家分享一下，城市更新是跟未来十年中国城市发展的周期非常匹配的。今天上午我听到了陈淮主任的发言，过去十年、二十年，我们整个房地产其实是一个城市化的过程，但是看未来十年这个过程最快的节奏，未来十年我们经济转型，现在大家提到的产业升级、消费升级都是一波主流趋势。

　　在这一波主流的趋势下，城市更新最主流的到底是工业的更新还是商业的更新还是酒店的更新还是办公楼的更新，其实我的观点是，城市更新最核心的是产业的更新，过去的制造业淘汰了，可能上海一万平方公里的土地有40%是制造业用地，这些腾退出来的制造业靠什么产业把它填满。比如富士康搬走了，三星搬走了，什么产业把它填满？这个产业一旦能填满了，带来的是什么？是人。因为有新的有活力的人来了，大家对公寓、对商业、对酒店再一次的升级。

　　所以城市更新首先是产业的更新，大家去关注一下我们产业园区。

　　第二，城市更新天然的、必然的跟资产管理是绑在一起的，因为我们过去在城市化之下去做房地产，更多是开发模式，这种开发模式是买地可以用贷款，开发有开发贷款，销售有按揭贷款。所以当整个国家在去杠杆的周期之下，其实你这个模式搬到城市更新的模式里面会碰到困难。你找不到那么多短期的资金了，这是第一。第二，我们经常大家会抱怨，为什么这个写字楼一旦是整租的，它的租金、它的客户体验非常好，一旦写字楼被散售了，或者shoppingmall被散售掉了，它的品质会下降很多。城市更新为大家提供更好的体验，主要是体验，不可能买过来拆散再卖。所以城市更新必然的跟资产管理绑在一起，就意味着你要想把城市更新的项目做好，你要持有它，你要长期的运营它，那你背后的回报肯定是慢慢回来的。

　　刚才我跟一个嘉宾也交流，即使一个轻资产，你可能投一平方，可能几千块钱，你背后长期资金的支持是核心。所以第二个观点跟大家汇报的是城市更新必然是跟资产管理配在一起的。

　　第三，城市更新到底是资产管理最核心的是管资产还是做服务，因为今天很多嘉宾发言讲得特别好，有一个观点大家开玩笑说，很有可能像优客工场这样的wework轻资产的公司，未来五年会发现过去他们只是做一些乙级写字楼，未来十年有可能这类企业会慢慢去吞食甲级写字楼的租赁和管理市场，为什么？

　　第一，客户在换代，科技手段会让你的坪效、效率提高，空间做得颜值更高，运营服务体验更好，最关键的是它引进的咖啡、引进的餐饮、食堂这个IP跟过去已经不一样了，这些加在一起都可以提高坪效。所以我们会有一个判断，未来五年有可能你会发现现在这些联合办公企业，可能会去吞食甲级写字楼的市场。产业园区相比写字楼和商场，还有一个不同的特点，就是我们服务的客户不光是2B的企业，还有一个大客户是政府。因为产业园区有可能你买一块地是100万，但是别忘了每年要给政府贡献的税收是100万、200万。所以如何产业园的服务区别于写字楼有一个最关键的就是要把客户，把政府服务好。你在招商的时候，你在给客户提供服务的时候，进来的客户是否符合政府的产业政策。它的投资强度、它的税收、它的就业能不能达到当地的要求，这些是我们做产业园区的资产管理的时候给政府、给2B的客户的服务，可能是我们做所有资管的人，除了对空间的增值以外，就是通过运营服务给客户带来的价值，同时也给我们投资人带来的价值。

　　张毅：有没有人知道我们坐的这块地是干什么的呢？这一片双井原来从路边的木材厂到起动机厂，对面的北京酱油厂、北京内燃机总厂等等都是在我们这个区域。包括现在郝总那边的华贸，原来也是工厂区，现在的国贸是原来的重型机械厂，北京原来整个东边，完全是定位的是工业区，因为我在这个区域工作了十年，那时候三环路都是明水沟。经过这么多年城市的更新、改造，形成了现在这样的非常大的金融商务区，包括新的产业的聚集。城市更新当中的产业重新定位是一个非常重要的课题。在城市更新过程当中，究竟还应该有些什么具体做法，请张总讲讲你的工作当中的体会和经验，据说您有一些非常好的经验跟大家分享。

　　张焕涛：谢谢主持人，我是张焕涛，来自创元汇资本，是首创置业旗下的资产管理公司。在城市发展过程中，我们在一个很机缘巧合的情况下，进入了这么一个领域。

　　我说的城市更新应该是狭义的，随着北京大城市的城市化进程，增加了很多大拆大建大改的机会。我们现在所做的是将在城市发展过程中被城市发展淘汰的一些物业，如何还它青春，如何让它的资产价值被重新释放出来，让它的价值能够重新被认识，这是我们要做的事情。

　　目前我们刚刚做好一个项目首汇广场，在北京西四环，在301的南边大概一公里，前身是一个老旧的大卖场，这个大卖场在那个区域曾经是为当地的居民提供生活的方便，但是随着整个城市的建设发展它在2014年停业退出了历史。这是一个120×150米的大方盒子，怎么把这个资产重新让大家认识？最终我们把这个大盒子改成了11栋单体独栋，每栋楼两千至六千平米左右，这样一个独特的建筑群出现了。在城市更新中，对这个建筑物重新的设计也好，改造也好，背后的逻辑是无可复制的，这个物业用来干什么？要重新定位。重新定位的背后还蕴藏着的资产价值发挥到最大化，站到房产持有者角度来看，是如何让租金水平提升。但是如果站在园区运营来看，是如何争取一些经营的收益。我们最终采取的一个方案，就是一个基于资产逻辑的重新定位。

　　我们经过多轮的摸索，确定了它的定位，因为周边医院及医疗资源较多，它面对两类可能。第一类是高科技的生命科学类的企业，在进入前端市场前的一个落地的机构。第二种就是企业具备高新技术及人才研发及成果转化，因为这类企业的付租能力很高。

　　在城市更新的资产管理里面，一个非常重要的原则就是你要提供给租户更多附加值，这对他来讲商业价值会很高。还有一点，降低他的成本，这点是经营物业非常重要的。所以你的租金收入直接反应租户是否得到了实惠。

　　首汇广场还正在招商过程中，目前已签约立信会计师事务所，北京启康生物医药科技有限公司，山东鼎瓯文化旅游发展集团有限公司等知名企业。未来我们希望通过园区运营能够让各企业进行交流，促进企业的黏连性，搭建企业平台，多方聚焦。满足企业更多工功能拓展，打造成北京西部新经济，丰台创新高地。

　　总结下来，城市更新目前在中国的机会，还多是在北京、上海这样的城市，要找准这些城市发展的方向，同时最高效的提高物业本身的便利性和高效的适用性，这才是城市更新的初衷。

　　张毅：特别是像北京、上海这样的一下城市，甚至二三线城市，我经常出差有一种感觉，好像每个城市都差不多的感觉，一睁眼要想想自己在哪儿。我们这个城市的机理，在若干年开发以后，这个城市的机理都没有了。比如苏州、杭州、东北、北京等等通过建筑能够区分开来。从我们资产运营的角度来讲，从开发角度、从选地的角度、从建筑造型的时候，这个城市到底怎么去表达它应有的个性和文化传承，这是我们运营和管理人需要做的事情。下面请金隅文化的肖总跟我们谈谈她在这方面的体会。

　　肖博：谢谢主持人，谢谢主办方，今天有机会跟各位前辈和行业里的专业级人士在一起沟通和交流。说到城市更新领域，制造工厂这个项目是非常切题的。

　　我们是在位于北五环外，一个由老旧工厂改造的产业园项目，也是金隅集团首个全持有的家具厂改造的产业园项目。这个项目在前期的定位和前期改造过程中，受到了海淀区政府和各界领导的重视，主要也是因为海淀区这边存量空间不是很大，所以我们在这个项目上一些政策支持上还是比较好的。这是项目的情况。

　　项目我们体量并不是很大，占地面积20万，建筑面积只有12万方。所以我们这个项目在前期改造过程中，就引发了我们自己关于自己的城市更新，金隅集团自身的产业升级方面的思考。所以今天主持人给的这个话题，我想主要从我在实际工作中，在招商和运营前期的阶段，遇到了一些实际的问题，还有我们引发的思考跟大家分享几点。

　　首先，在我们前置的招商阶段，涉及到整个产品的设计、定位，涉及到前期的主力客户的引入过程。我们这个运营团队是站在了金隅集团十几年以来对自持有项目经营的经验的基础上，所以我们在传统的招商渠道方面，还有基础的物业管理方面，其实我们是相当于站在了金隅集团前人的肩膀上，有很多经验可以借鉴。但是到产业园过程中，我们改造了、升级了、腾笼换鸟了，我们也在思考，它将来会变成什么样的项目。是未来还要挣一些租金，还是只是用传统招商模式来吸引一些优质客户呢？

　　所以我们也是根据海淀区对我们园区的产业定位，在前期的招商过程中，我们更加侧重于产业招商，我们在筛选客户的时候，切中了智能制造的主题，但同时并不是所有智能制造的主题客户都能选。因为我的体量只有12万方，作为全国来看，这种大型的产业园项目或者小型的产业园项目叫做制造工厂都够不上，但是在北京市，在海淀区，在科技核心，在科技力量集中的区位，我们在最开始的时候就考虑产品设计，要适合科技类企业的需求，我们原来的厂房是1996年-2005年的建筑，还不是很旧，所以就修新如新。风格也是请设计师来帮我们做，偏硬朗，偏文化。这是我们前期考虑的关于产品定位。

　　产业招商这部分，我们还是借助了海淀区政府很大一部分力量，shoppingmall招商的时候还是以主力客户，我们引入了新能源智能汽车的平台到我们园区来，我们下一步在招商过程中就更加侧重于这两条主力客户在产业链上的一些革新，关键的产业节点的一些头部的选择，会围绕它开展一些招商针对性的活动。所以在前期虽然我们的预招商目前来看整体来说今年进展还算不错，一期已经完成了70%，如果顺利的话，很快会达到90%。这个得益于前期我们的坚持。前期聚力产业定位的时候，那时候招商真的很难，因为那个区域不是很好，还是比较偏远，还是有一些行业的限制。

　　确定了主力方向之后，有一些企业自然就向这个方向靠拢，就进来了。所以前期我们的产业定位非常重要。

　　到了中期招商的时候，关于这几条产业链上的核心产业的选择，又给我们有了很大的帮助，我们也咨询了很多政府等等，给我们很多产业方面的选择。

　　另外，我想分享一线关于运营平台方面的想法，目前我们运营平台只是在初步打造过程当中，我认为运营平台的打造在后期整个项目的管理过程中非常重要，前期我们也在思考，我们区别于传统写字楼的核心到底在哪，我们的位置不占优势，像CBD区域，北三环，望京区域，各个区域都有非常优质的写字楼出来，客户为什么要选择你一个由旧厂房改造的项目，所以运营怎么提升呢？我们把基础的这些物业服务做到流程化、做到品质化，下一步我们就开始做产业的运营服务平台的打造。这一平台可能包括的方向比较多，目前我们开始开展的主要包括首先最基础的就是工商财税等的基础内容，我们可以帮助他们完成。同时科技类企业，他们在知识产权保护方面有需求，所以这些企业其实好多企业核心是在于科技的研发，但是对于知识产权保护公司的筛选不是很在行，我们在运营平台上会着重比如知识产权保护的这些平台公司，还有未来在招聘方向，比如我们会跟一些大学合作，帮助企业招聘。还有后期像政策方面，我们利用我们跟海淀区政府在政策方面会从政策方面切入企业需求，解决他们实际上的一些困难和问题。同时对于科技类企业来说，关于一些实验平台的共享是非常重要的。因为现在我们园区是偏中于智能制造硬件方向的。有很多需求类的实验、平台等等需求，他们自己可能达不到自己去建一个实验室的能力，我们通过我们掌握的资源，比如我们会跟中科院开放的公共实验平台，或者跟其他平台沟通，帮助他们协调实验方面的资源。

　　这其实我想跟大家分享的关于在资产管理方面的两点，主要还是结合实际工作中遇到的一些问题。谢谢大家。

　　张毅：谢谢肖总。谈到旧厂房改造，怎么样能够符合市场需求做好前期设计，同时把重点放在后期的服务上面，从而提高客户的感受，也创造出更好、更高的价值。

　　从整个物业发展和资产管理来讲，它是有投融建管退这几个环节，刚才我们前面谈到的重点就是在运营和管理当中，怎么去做，其实嘉宾们谈了很好的体会和经验，到底应该怎么实现最终的价值，或者最后一个环节怎么做，我们还有两位重要嘉宾，一位是远洋集团的马总，一位是北京万科资产去化中心的秦总。先请马总谈谈远洋在这方面做的一些体会和经验。

　　马锦：在座的各位都是前辈，简单跟大家分享一下远洋地产资产管理方面的一些经验。远洋地产从事资产经营大概20年左右时间，有两个指征，一个是资产规模，一个是管理规模。我更看重的是管理规模，因为管理规模是更能在资产管理这个行业里面更体现江湖地位的一个指标。资产管理和吸引优质客户之间到底是什么样的关系，我个人看法是这两者可能没有太多必然的关系，不管是世界500强还是100强、10强，最终落到项目上，只是现金流入的一个数字，这个数字是基于活动来定或者我们换个角度来想，资产管理的好与坏，是不是应该有个唯一的评价指标来评价呢？资产管理是好还是不好，是对还是不对，投资人应该是资产管理唯一评价，投资人的概念就是基本资产权益所有者。

　　我们应该怎么做呢？第一点，要考虑租金怎么定，出租率要怎么定。第二点，NOR怎么释放，怎么来花钱，对我项目整体的估值空间有多大的扩展。第三，现金流能不能覆盖，是继续落单价还是继续推租，合约定几年，租期怎么定，装修期免租期怎么安排。

　　我们所有的业务都一定是建立在财务的基础之上，举个例子来说我们项目负责人，公司内部怎么去评价项目负责人究竟是合格还是不合格呢，不是看你对合同理解有多深入，价格谈得多高，这个不重要，我们要求是财务三张表一共六年时间，每张表上每个坑能不能讲清楚，这是评价一个项目负责人是不是合格的基本。如果财务逻辑讲不清楚，我只能认为你和客户谈出来的租金是没有意义、没有依据，是你拍脑门出来的。

　　所以如果把500强的客户都完全落在财务逻辑上面看，把财务逻辑都想清楚。谢谢。

　　张毅：谢谢。

　　郝群：我跟马总是一个补充的关系，孙总刚开始开了一个头，其实我们是互补的关系。因为我有一个观点，作为资产管理保值增值，作为这个概念的时候，我认为大家不要只盯着一个硬件的维护、保养等，还包括当期现金流等等。要关注到资产管理团队的价值，对于一个资产的保值增值所起到的重要的作用，这个是我的核心观点。因为业主也好，或者资产的所有方也好，当然是主要的投票。但是我们的客户是真正给我们钱的人，客户满意度非常重要，因为我们资产管理现在有一个轻资产输出这个项目，没有达到现金流也好，或者客户满意度没有很好的口碑的话，也不行。所以我们之间关键是互相互补的，不存在冲突。

　　当然优质客户给我们起到的作用就是四两拨千斤，我们招到的行业领先也好，或者未来有很多前景的也好，反映了资产管理团队的管理思想、管理思路和水平。

　　张毅：谢谢郝总，强调的事情非常重要，有一个非常好的运营团队，才能留住非常好的客户，投资人是整个到底资产保值增值是怎么样的，它是唯一的标准。而且我觉得大家的观点应该差不多，最后的最后，还是现金流。这个冬天很冷，今年也很缺钱，我相信2019年也缺钱。对于大家拥有资产，能够把资产运营很好的团队，一定会为投资人能够赢得大量的现金流。

　　万科是一直非常重视现金流的，秦总，你这个去化中心怎么为集团贡献出更好的现金流？

　　秦江：感谢大会。我来自北京万科，我叫秦江，很多人都在问我为什么叫资产去化中心。大家印象当中万科是一直在做住宅+物业的生意，是一个传统的住宅开发商。但其实这几年我们已经比较快的调整到资产+服务的路上，我们可以看到在北京的项目，现在基本上开发业务以及持有的城市更新业务的项目已经有20多个，已经比开发的住宅项目要多了，我们在售的商办物业也已经到100多万平了。

　　我们是一个资产的制造方，在座的有行业内很多相关的产业运营和相关服务的，我理解我们更多是纯正的开发商，对开发商来讲就是制造优质资产，然后我们用高周转是我们一直追求的，无论是更高的周转还是不那么高的周转，但一定是要周转起来的。对于我们来讲，资产我们制造、运营，但是最终我们会把它去化掉。所以这就是我这个部门的使命。

　　我开玩笑说，北京最优质的或者最成功的商业综合体是什么呢？我说是故宫，从最早皇家自用的办公+住宅的物业，现在已经成功转型为文旅地产。我们制造任何一个项目，我想十年以后、二十年以后，都会根据这个城市不同的功能的定位和变化，会发生定位的改变。当然这扯得比较远。我昨天晚上跟一个朋友说，他问我北京有一个地方是当年老北京的看守所，未来可能要腾退到城区之外去，这对北京某一代人可能是文革时期的记忆，像这样的应该在未来发挥什么样的功能。

　　站在开发商的角度来讲，或者在开发企业做了十几年的人，今天来看商办资产的运营，我想谈点自己的观点，当然这个观点仅代表个人，不代表我司的观点。

　　我感觉在做商办业务的开发逻辑，我大概感觉是三个矛盾，从开发商角度来讲，第一个矛盾是定位和运营的矛盾，我们经常拿到一块商办的地，就开始犹豫，开始琢磨，我做什么样的产品，我面向什么样的客户，开始问这样的问题。商办的重资产，一个地买回来，两年光财务成本就非常高。对功能定位、对产业有很高的要求，我们一轮一轮跟政府去沟通、报批方案，这个时间成本很高。如何能快速的把你的项目能建成出来，这是要解决的第一个问题。

　　第二个问题，产品和成本，我们去做住宅项目的时候，相对的产品成本控制匹配度是比较容易清楚的，我做刚需的产品有什么样的产品标准，做改善产品有什么标准，做豪宅有什么样的标准。但是我们做公建产品的时候，这种定位非常清楚，很难搞清楚我们的企业到底要什么，我们用什么样的电梯，外立面是用石材还是玻璃，是用窗墙还是幕墙体系，等等这一系列的问题，我们经常定位就是能往多好了做就往多好做，设计师也一样，我们找国外的团队，做了很好的设计，概念方案做得很漂亮，但是最后到工程去实现的话，会发现一点一点往下砍，外立面基本上砍的各种造型都省掉了，室内标准也是能减就减掉了，无法清楚认知我们客户的需求所导致的问题。

　　第三个矛盾是重资产和NOI的矛盾，商办物业是重资产生意，但是目前我们的租金回报、运营能力所带来的NOI的回报率能做到5%就不错了。怎么能满足投资人的需求？我们实际上轻资产这个生意不太可长久，我前两天跟朋友聊天，他们家买了一个别墅，两千多万，基本上不怎么住，都是他们家保姆在住。我说对，这就是你跟你家小保姆之间的区别，你们家小保姆是轻资产，虽然她在使用这个，但是你是业主，你是一个重资产的持有者，虽然她住的时间比你长，但这个资产的升值以及未来的价值主要是你的。我们作为重资产的持有者，和我们未来NOI之间如何解决矛盾。

　　最后我想贡献一点个人的理解，就是怎么来解决这些问题。我觉得我们现在的资产分成三个阶段，第一阶段从拿地之后，到我们的建造之前，我们把它叫方案阶段。第二阶段是从开工开始到建设阶段，以及到建设完成以后的运营阶段，第一点是先做第一，在你方案阶段的时候要清楚的认识到你在什么样的地段和定位做什么样的产品，这时候可能比较难去清楚的找到你客户是谁。这个阶段我们一方面是靠经验，一方面是靠我们的专业能力，快速的去把方案落实下来，是最重要的。能够让你尽快开工，尽快建设，这也开始进入到退出的阶段，所以资产去化其实不是说一定要建成了才开始去化，我们在拿地之后，无论是通过股权方式还是合作方的引进，还是跟机构的合作，在这个阶段都可以实现我们的去化过程。

　　第二阶段是建设阶段，建设阶段我们有时候开始更多的接触到自有客户，我们把它叫定制开发阶段，项目还没有完成，很多机电设备，包括一些对于荷载的要求，可以在这个时候加入进来，这个阶段我们叫做定制开发也好，预售阶段。

　　第三阶段是建成以后的运营期，这是我们今天很多同事大家一起在工作的内容，就是我们把一个资产运营好，把它的租金NOI做上去，将来通过退出、管理。

　　还是要在不同阶段完成不同的目的在建设的设计前期的时候，可能是追求一个现金流的快速回笼，能够把重资产变轻一点，中间在建设过程当中找到客户，找到客户为运营奠定基础。第三阶段是当运营完成以后，通过服务能提升资产价值。这三个阶段如果能做好，是可以把我们前面三个矛盾做一些消解的。谢谢。

　　张毅：从资产运营和管理来讲，怎么让物业真正发挥它应有的效能，让投资人能够获得非常好的收益回报，这应该是我们今天的一个主题。非常感谢大家非常安静的听我们所有嘉宾的讲话，谢谢你们，也谢谢我们所有的嘉宾今天给我们做的非常好的分享，谢谢大家。

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