梦想加创始人、CEO 王晓鲁
每天醒来都感觉在为“复苏”活着——这是疫情常态化下的企业家普遍心理。
无论企业正在何种发展阶段——热血青年、垂垂老矣，亦或头部中坚，它比以往任何时候都充满着强烈的求生欲。对于一个在热闹与喧哗、唱衰与自强中走过5年的行业来说，联合办公的每一份子在2020年都变得求生欲更强、神经更加敏感。
但也总有人是例外的，5年来，处变不惊、雷打不动地干自己的事儿。外界干扰不了他，他也对外界没有太多情绪反应。
“疫情的影响是短期的，不会影响我们的长期发展。”
关于疫情的影响，王晓鲁就这么回了一句话。他所创立的办公服务品牌梦想加，成立于2015年5月，疫情风暴里依然健康，至今在全国6个城市运营40余个联合办公空间、管理面积超过30万平方米，平均入驻率超过95%。
客群韧性增强，行业没有想象中那么糟
众所周知，在联合办公的客户构成中，中小型企业占比最大。疫情之下，由于疫情影响业务发展、不少中小企业用工需求下降，在办公方面支付能力受限，预算全面收缩。有媒体报道指出，“受疫情影响，今年春节后的旺季，整个行业几乎颗粒无收，随着疫情在海外的持续和国内的反复，第三季度前途未知”。
“疫情期间，梦想加的出租率、续租率等数据都变化不大，非常稳定，并没有外界想象的那种天翻地覆的感觉，主要是因为梦想加的客户池储备非常充分。看梦想加的客户名单就知道，以国企、大型互联网企业、垂直领域的头部企业等为主。受疫情影响严重的微小客户或初创公司在梦想加的客源池中占比极小。”梦想加创始人王晓鲁指出，就像大家都能感知到的那样，中国市场的活力极强，疫情刚有缓解，梦想加的大多数客户都迅速恢复了正常业务，一些互联网巨头如字节跳动、快手或者K12客户还在借机扩张，联合办公的优势也在这个时候体现的淋漓尽致。
无独有偶，记者走访了同样是经营空间的长租公寓、酒店等等不同企业，多数经营者都表示，大客户成为今年填补入住率和维持现金流的重要保障，大客户具有极强的抗风险能力。有先见之明的企业很早就开始不断优化自己的客源结构，并提升自己的大客户服务能力。
“大客户的业务相对稳定，受影响不大，但对防疫有较高要求，所以疫情期间主要是配合他们在防疫方面进行细致的部署。另外他们的远程会议和视频会议需求特别旺盛，所以我们火速搭建了远程会议系统，数据显示，视频会议的需求与同期相比暴增7倍以上，几乎梦想加所有入驻企业都尝试了视频会议这种方式。”王晓鲁向记者讲述了梦想加在疫情期间为大客户所做的产品和服务升级创新，并且邀请记者体验梦想加的视频会议系统——疫情刚有苗头，梦想加已经在四处寻求技术接口，不到一个月的时间就上线新功能，所有会议室都可以一键发起视频会议。
北京-梦想加彩虹桥空间的风格
北京-梦想加朝外MEN空间-强调自然清新
与此同时，受疫情防控政策影响，像错峰上下班、远程会议这种新鲜形式，很快就被大家接受了。远程办公、居家办公等灵活办公形式被疫情催发得火爆。一项由SocialWorkplaces.com发起调查数据显示，41%的受访者预计，在新冠疫情爆发后，企业应该反思员工的工作方式；50%的人预计公司的行为会有轻微改变；只有4%的人认为公司对远程办公的态度会保持不变。专家预测，到2021年底，全球多达30％的劳动力将每周进行多天远程办公——这种趋势不仅增强了灵活性的重要性，而且还标志着一种新兴现象、即联合办公正从大城市向郊区发展。《2020年全球联合办公增长研究》预测，到2024年，全球联合办公空间数量增长116%，将有约500万人在联合办公空间工作。
今年3月，王晓鲁针对居家办公、组织灵活性等话题进行了线上分享，探讨了企业趋向灵活性的发展趋势，明确指出“灵活办公和组织灵活性的提升是新经济企业的必修课，疫情带来的变化，是一次全民级别的灵活办公用户体验” 。
灵活性能为企业带来诸多优势，极大降低通勤时间，提高整体效率，有助于降低企业固定办公成本，助力新生代员工的管理，也能激发工作创造力。疫情爆发后，梦想加特别提供了一些灵活办公的解决方案给到中小微企业，包括满足他们临时办公需求的工位、会议室以及灵活的售卖方式，仅在第二季度，梦想加的灵活办公销售额，已经超过2019年全年灵活办公销售总和，出现了爆发式增长。
不难看出，大企业客户办公需求稳定，中小微企业灵活办公需求呈增长趋势，大大增强了办公企业的客群韧性和弹性想象空间，给予行业发展极大的信心。
据天眼查数据显示，全国小微企业数量达 8000万家，大约占全国企业总数的 70%。2017 年 -2019 年，每年小微企业新增注册数量都超过 1000 万家。这是灵活办公的动能，也是未来办公企业充满想象力的增量空间。
“梦想加从2015年创立以来，服务了上千家不同类型、不同规模的企业。随着近几年经济态势的变化，能明显感受到企业的组织形态与办公需求的变化。但短期的变化不会影响我们长期的战略方向。从长远来看，我们并没有太大的变化，会坚定自己既定的经营路线和优势，我们的业务探索创新方向在很早之前都已经想清楚了。”王晓鲁表示，未来几年也是扩张的好时机，梦想加会加快成长发展的步伐。
观点指数统计显示，受疫情影响，2020年一季度一众联合办公企业项目扩张进度几近停滞，但随着二季度国内疫情得到控制后开始有所恢复，部分手握充裕现金的头部企业率先开启新一轮布局。
稳扎稳打，健康轻资产的先行者
9月份，“WeWork中国获挚信资本2亿美元追加投资”，以及“创业板上市委员会审核通过了德必文化IPO申请，标志着创业板将迎来第一家办公空间细分企业”，让联合办公行业备受鼓舞。而在这背后，一众联合办公品牌在2020年开启“换挡、变道”模式。客观来说，疫情让联合办公行业被更加理性看待。
轻资产是换挡变道的热宠。事实上，从二房东模式向轻资产模式的转型自2019年开始在联合办公行业风靡。不少联合办公企业开始着手打造面向未来的空间产品，比如，为大中型企业的定制办公空间产品，针对政府、地产商、园区等去提供以办公生态为依托的配套空间产品，在提供办公解决方案的同时，甚至为存量物业提供一体化服务。
跟创始人的专业背景有关，梦想加在创业之初，既没有像地产背景的联合办公品牌那样走上迅速扩张之路，也没有选择像发家于双创热潮中的联合办公品牌那样走众创空间模式的“孵化”路线，而是提出“科技链接人与空间”的设想，将空间当做产品来打造，通过科技将共享办公服务产品化，从一开始就提出走“轻”—— 将办公空间的设计、智能硬件、管理系统、品牌等作为基础服务，真正实现轻资产模式空间产品的快速迭代、复制。
北京-梦想加松榆里空间-前身是个菜市场
北京-梦想加朝外MEN空间-前身是小商城
在外界看来，梦想加轻资产模式的精髓在于OaaS（Office as a Service，办公即服务）——独立开发的智能化办公系统、功能性与标准化并重的空间设计产品，以及依托大数据和智能平台实现的精细化运营产品。有媒体评述说：“二房东模式与OaaS模式最大的差异在于梦想加以标准化、可复制的办公服务空间产品，能够以更快的速度在这个巨大且高速成长的市场中扩张。相比于资本层面的并购或者依靠巨额融资烧钱扩张，OaaS模式显然更轻，也更符合互联网人的打法”。这在当年的联合办公行业是独树一帜的。
自2016年被提出至今，OaaS已经发展成长为由空间设计、智能办公系统、社群运营三大产品组成，把办公室从单一性质的物理空间变成复合性质的服务。展开来讲，空间设计将办公空间中的办公资源按使用场景重构；社群运营将空间中的人连接为社群；智能办公系统作为基础，连接人与办公资源，实现办公功能分区，并为运营后台提供数据基础。
“2016年发布至今，这个体系的运营成果令人满意，我们在几年前就预见到了联合办公市场的核心并且一直坚持这条路走过来，这期间空间产品有过风格和功能的变化迭代，智能产品有过取舍，运营服务体系也有不断的更新，但本质上都是稳定的，方向上没有什么变化。落地过程中的最大挑战来自于客户需求的不断变化，但整体上我们是满意的。”王晓鲁如是说。
观察联合办公行业多年，笔者发现在这个行业里，有些公司缺乏自主产品开发能力，有些公司一味复制空间装修扩张规模，梦想加将办公室从单一性质的物理空间升级成为复合性质的服务，在联合办公行业中是突破性的创新，但梦想加难道不担心这套模式被复制吗？面对笔者的担忧，王晓鲁相当自信地表示，“就联合办公行业而言，复制和模仿这个模式是可行的，但这并不是单纯的智能产品+空间产品+服务三块的拼凑，我们作为先行者，在体系融合上做得肯定是最好的。”
如果说，技术/体系是不能轻易被模仿的，那笔者的第二层担忧很快就爬上心头——社群运营，几乎是从酒店、公寓、到办公空间都在积极尝试并试图从中分享到红利，但往往心有余而力不足、运营效果欠佳，梦想加凭什么能够在社群运营方面玩出成绩？王晓鲁表示，梦想加的智效管理体系在观察了数千万次的办公互动后得出结论——办公空间并不是一个纯粹办公的地方，期间掺杂着很多场景，比如培训、学习、生活等等。“社群运营的关键在于，如何给你的服务对象传递出你想传递的感觉。以梦想加为例，我们的使命是让工作更有创造力，那我们所有运营都要朝着这方面努力。举个例子，梦想加在全国办公空间都开设了王者荣耀特权办公室，享受有王者荣耀的金牌特权，并鼓励员工在金牌会议室打游戏，这尤其是受到年轻群体和创业公司的欢迎。我们在提供办公服务的同时，满足了他们一定的娱乐、社交需求，反而促使他们会更好地投入工作”。
历经5年创业，梦想加已经打造出了一套属于自己的轻资产铁三角——产品能力、技术能力、客户能力。产品能力——无法被轻易复制的OaaS体系；技术能力——梦想加的首个产品并不是一个办公空间、而是一套智能办公管理系统，梦想加从一开始的定义就是专注于智能办公，这套系统5年来记录了4000多家企业近3000万次交互，每年帮助20万会员节省2400万个小时的时间，持续为企业和个人提供高效、开放办公场景，同时还向行业上下游输出独有的数字化业务；客户能力——5年间，梦想加空间累计入驻包括中粮、铂涛集团、滴滴、字节跳动、快手、OPPO、学而思、顺丰、永辉、蔚来汽车等3500余个企业及团队，同时吸引联想、美团、用友、阿玛尼等国内外知名企业成为灵活办公客户，整体注册会员达20万。
“过去5年，我们积攒了很多优势，在战略部署不变的前提下，接下来主要是针对产品和服务继续做优化。”王晓鲁认为，品牌不是单纯的市场推广或者公关宣传，品牌是通过产品自然而然产生的，不存在脱离产品的品牌，也不存在违背产品实际的品牌，“希望大家知道梦想加的品牌，是通过梦想加的产品而感受到的”。
办公企业的第一曲线，离峰值还很远着呢！
创新理论鼻祖熊彼特说：无论把多少辆马车连续相加，都不能造出一辆火车出来。只有从马车跳到火车的时候，才能取得十倍速的增长。所以，第二曲线被称为增长的圣经。
从企业发展的长期性来看，如果按照传统业务模式发展，无论如何努力，最多只能获得百分数上的增长（换句话说，稳定的线性增长）。如果企业想要获得跨越式发展，就必须以第二曲线式的增长方式获取几何级增长。这也就是为什么，在今天的市场环境里，越来越多的企业热衷于在规模之上去做生态圈、开辟第二曲线增长。
众所周知，在互联网行业，BAT是创业者不得不面对的横在面前的三座大山。2014年雷军果断做了一个决定——用投资的方式孵化生产智能硬件的硬件公司，小米得以迅速实现了弯道超车。这种模式能否成为联合办公企业的复制路径吗？而事实上，联合办公企业做大之后就开始去搞投资孵化者，亦不少。
“确实是有一些同行是这么做的，但在我看来，我们做的是办公解决方案，孵化小企业不是我们的目的，包括产业园投资也是如此，这其实跟办公不是一个行业了。我们在2015年创业之初，也服务于很多小型创业公司，但我们不是做孵化器，目标也不是帮助大家创业，我们一直做的都是办公服务，围绕着这个点没有变过。”王晓鲁听到笔者的投资孵化论调，立马做出概念区分。
“规模做大，会员变大之后，大家都会想着布局第二曲线增长，会提生态化布局。难道这件事儿不靠谱吗？”因为有太多行业案例摆在面前，笔者在采访中不死心地追问到。
“办公行业不是一个暴利行业，需要精细化的管理和运营。一般这种行业天花板都会比较高，可以在第一曲线上做很长的时间。整个商业办公行业是特别大的市场，联合办公在市场里面占的份额还挺小的，把我们公司放到整个商业办公市场来看，那就更小了，也就是说，我们第一曲线的天花板还有很高，远没有达到特别好或者说饱和的程度，所以说在这样的状况下，还没有考虑第二曲线。”王晓鲁表示，联合办公行业天花板非常高而且有非常大的升级空间，每个人一天最活跃的十几个小时都是办公的场景里面产生的，他的需求非常活跃且丰富——生活、社交、学习、会客等等，办公空间可以更加有深度,更加立体化。
杭州-梦想加EAC欧美中心-举办用户活动
2015年，王晓鲁创建梦想加，也正是因为看到了办公环境的痛点与新需求，5年来，他一直未曾改变这个初衷。当很多人认为联合办公是一门不赚钱的生意，王晓鲁在采访中却提出了相反的观点：“联合办公是一个盈利性很强的业态”，并指出取得盈利的关键在于较高的运营效率和良好的办公服务体验，5年来，梦想加也一直在专注于干这两件事儿。
有投资人表示，看重梦想加主要有几点：单店的坪效盈利能力；智能办公的鲜明特色；良好的经营数据。这也是这个行业里最健康的商业模式。
战略意味着取舍。这些年，王晓鲁拒绝了很多城市，也拒绝了很多发展机会，目前只在6个城市布局深耕；在市场很浮躁、泡沫很多的时候，他也舍弃了快速发展的机会，坚持对空间运营的高标准，明确自己的优势，不盲从，不跟别人做一样的事情，坚持差异化发展，坚持健康盈利模式，也许在外人眼里看来是慢了，但他知道自己是健康的。
真正的大格局，必然是对未来的一种笃定。笃定才有长期主义，唯有长期主义，才有战略存在的意义。唯有正确且持续性的战略，才可形成真正的的护城河。王晓鲁对梦想加，就是一种笃定。
“对话王晓鲁”
梦想加创始人王晓鲁参加公司4周年活动
迈点丹丹：梦想加从一开始就开始走轻资产模式，这种模式给梦想加带来了哪些异于或者领先于同行的效果和成绩？
王晓鲁 // 嗯，确实是这样，梦想加一直以来就没有重资产过。非要说优势的话，就是在大环境发生变化的时候，不需要做一些大的战略调整，一直沿着既定目标前行就可以。更早地意识到企业的重点、行业的变化并且制定一个合适的战略方向，是非常重要的。效果和成绩谈不上，就是少折腾一点。
迈点丹丹：在疫情影响和“内循环”模式下，是否有很多热门区域和城市需要提前去布点？
王晓鲁 // 针对目前的形势变化，我们可能一两年之内还会在这六个城市深耕——北京、成都、西安、杭州、南京和上海，我们要成为这些城市里最有影响力的办公空间品牌，无论是在规模、品牌还是口碑层面，深耕是我们不变的策略。
迈点丹丹：为什么是这六个城市？
王晓鲁 // 嗯，它们是我们经过比较系统性的思考和深思熟虑后的决定，从2015年到现在，我们没有扩张太多，一直盯着这六个城市，它们也是我们未来重点发展的一个方向。
迈点丹丹：我写过篇文章《当「居家办公」的风吹过：酒店笑了，写字楼哭了，科技公司率先不续租了……》，疫情之后，很多酒店、公寓都在改造客房，从work in Office 到 work at home，再到work from hotel，你感觉到压力和影响了吗？
王晓鲁 // 有一点压力，但没觉得有太大影响。我们做的事情，就是为企业提供一个符合未来发展的办公解决方案。这个方案需要不断创新，不断提供一些更有针对性、更有吸引力的解决方案，它会随着客户需求的变化而变化，但不会受其他因素影响。
迈点丹丹：但现在好多人都去酒店/旅游目的地办公了，尤其是很多自由工作者，它不会分流客源吗？
王晓鲁 // 一般来说，度假是度假，办公是办公，不太可能去度假地点办公的。当然，我们是为办公服务的，如果我们的客户要去度假地办公了，那我们也会去考虑如何为他在度假地提供更好的办公解决方案。
迈点丹丹：五年过去了，您对这个行业有没有一些新的认知？
王晓鲁 // 有的，包括对团队管理、战略制定等等，确实是有一些新的认识，一直在不断地在升级，但公司的大方向没什么变化。
迈点丹丹：困难呢？比如说，几年前，有人跟我说联合办公是重资源、重资本行业，需要靠不断投入才能往前发展。
王晓鲁 // 重资源和重资本，其实是结果而不是原因。并不是说有了资源和资本，就能把办公这个事情做好，而是做了别的事情，才能收获这两个好的结果。比如说，产品做得好，技术实力比较强，团队比较棒，公司运转也比较健康，结果是融到了很多资本，获取了好的资源。
迈点丹丹：所以说，初衷不对就很容易做死。
王晓鲁 // 对的。否则，这种所谓的融资能力强，很容易变成了所谓的To VC创业；这种所谓的资源能力强，就容易变成一个搞关系的公司。
迈点丹丹：在创业的过程之中，我们看到很多企业在发展到一定阶段后就去布局所谓的生态，去搞孵化。孵化器这种思维在办公行业还是蛮典型的。（比如，WeWork）
王晓鲁 // 嗯，确实是有一些同行是这么做的，但在我看来，我们做的是办公解决方案，孵化小企业不是我们的目的，包括产业园投资也是如此，这其实跟办公不是一个行业了。我们在2015年创业之初，也服务于很多小型创业公司，但我们不是做孵化器，目标也不是帮助大家创业，我们一直做的都是办公服务，围绕着这个点没有变过。
迈点丹丹：现在大家有种想法就是，系统很厉害、会员规模最大之后，就开始布局所谓的第二增长曲线，就会往生态那个方向走。这会有这样一个趋势吗？
王晓鲁 // 办公行业不是一个暴利行业，需要精细化的管理和运营。一般这种行业天花板都会比较高，可以在第一曲线上做很长的时间。整个商业办公行业是特别大的市场，联合办公在市场里面占的份额还挺小的，把我们公司放到整个商业办公市场来看，那就更小了，也就是说，我们第一曲线的天花板还有很高，远没有达到特别好或者说饱和的程度，所以说在这样的状况下，还没有考虑第二曲线。
迈点丹丹：五年创业过程中，会有一些战略取舍吗？
王晓鲁 // 说到战略取舍这块儿，我觉得做得还挺不错的。拒绝了很多城市，也拒绝了很多发展机会，只在6个城市布局；在市场很浮躁、泡沫很多的时候，舍弃了快速发展的机会；坚持对空间运营的高标准，明确自己的优势；不盲从，不跟别人做一样的事情，坚持差异化发展，坚持健康盈利模式；也许在外人眼里看来是慢了，但我们知道自己是健康的。
迈点丹丹：你会鼓励更多的创业者继续进入这个行业吗？
王晓鲁 // 我感觉现在再进这个行业有点晚了，当然，这是个长久的行业，所以对于想进入这个行业做事情的人来说，永远都有机会，因为行业的天花板确实比较高。只是现在进来，可能不是最好的时间点。
迈点丹丹：长租公寓和联合办公都是创业热门。谁的投资回报会更好？
王晓鲁 // 从创业来说，主要还是看创业者的个人选择，投资回报，还是取决于每个人的擅长点和所遇到的机会，可能最终决定一个人投身于哪个行业，还是看他最喜欢做的事情是什么。
迈点丹丹：除了自身的物业空间之外，还会有酒店之外的异业跨界合作吗？
王晓鲁 // 会的，目前也有一些新的想法，都在尝试阶段，不过主线还是会围绕主营业务走。我们还是稳扎稳打的风格，关注健康，关注可持续发展，也关注口碑。因为很多东西都在尝试阶段，所以这次不能给你很多新的东西。
迈点丹丹：等你干出成绩，会有很多亮点出来。
王晓鲁 // 对，那时候，我们可以给你更丰富的内容，谢谢丹丹。
北京-梦想加世贸天阶空间-圣诞夜活动
