人才是企业的重要资本，建立符合企业发展需要的人力资源组织构架，不断激发人才资本的活力，才能够激发企业持续稳健发展的动力。对于我国领先的产业新城运营商华夏幸福来说，情况也是如此。前不久，华夏幸福执行总裁袁刚在接受可研智库访问时，曾透露了华夏幸福人力资源组织架构的变迁过程，和其人才培养、员工激励的一些方法。

　　据了解，华夏幸福总部的人力资源组织架构为“3+3”模式。其中第一个3是指三个中心：组织发展中心、人力资源中心、常青藤发展中心。第二个3是指三个平台:人力共享服务平台、行政服务平台、华夏幸福大学。

　　其中，华夏幸福总部人力资源部门设置的组织发展中心、人力资源中心和常青藤发展中心分别是针对三类管理对象进行的业务管理支持。组织发展中心负责管理公司所有组织、干部的端到端管理；人力资源中心负责员工的端对端管理及专家队伍发展；常青藤发展中心负责常青藤即校招人才的选用育留系列工作。从工作性质来讲，这三个中心聚焦人力资源战略、政策流程制定及实施监督与辅导的工作。

　　而人力共享服务平台、行政服务平台和华夏幸福大学这三个平台协同梳理了公司内部所有可流程化、偏运类的人力与行政工作，通过共享服务的形式，以低成本、高效率、高质量、标准化的新形式取而代之。

　　在人才培养层面，华夏幸福常青藤发展中心发挥着重要作用。据悉，为了培养内生人才，激发内部人才动力，早在2010年，华夏幸福人才体系重要的组成项目——“常青藤发展计划”便已开始实施，该计划主要面向国内及国际一流院校的优秀应届毕业生，进行系统地规划、吸引、获取、发展、激励及任用，通过实战、系统训练后委以重任。可以说，“常青藤发展计划”更像一个人才“创造营”。2017年初，华夏幸福总部设置了一级中心——常青藤发展中心，从组织层面保障华夏幸福形成了内部有层次的人才梯队，源源不断地为各关键岗位输送青年人才。目前，“常青藤们”已成为华夏幸福发展的中坚力量, 从业务一把手到区域总，越来越多的“藤藤们”走上管理岗位。

　　而在员工激励方面，袁刚也提到，华夏幸福的员工激励方向有几个重要的特性：多元化、及时化、有效化。其中多元化指根据不同的工作实施奖励措施，比如土地征收、产业招商、重要工作节点完成等方面都设立相应激励。及时性指将年终奖优化为以季度、半年、年度、关键节点的及时性奖金。有效性指激励真正打动人心。如：华夏幸福一定是每年过春节前，把年终奖发放到位，保证大家拿着钱回家过年，能在大年三十向自己的家属做一个完美的年度汇报。

　　依托不断调整的组织架构和人才培养体系，华夏幸福不断提升企业内在发展活力，让人才战略适应企业业务发展的要求，让人才成为了企业稳健可持续发展的一个重要引擎。