上个世纪90年代的深圳被称为“遍地都是金子”,如果你奋斗,愿意思考,到处都是机遇。最直接的体现就是,这一时期是深圳历史人口增速最高的时期,内地大量年轻人离开家乡奔向深圳,去创业、生活和发展。于是,个人、企业的命运就在时代背景和国家发展的交汇中涌动向前。

　　创富港的故事也从此开始。

　　创富港品牌创立于2008年,但类似办公运营类业务在1998年就已尝试,发展到今天已经扩展到中国绝大多数一二线城市,布局200多个空间,管理面积超30万平方米。

　　创富港做的生意可以理解为“以空间为入口,聚焦创业人群,提供企业服务”。不囿于近些年“联合办公”概念与市场的干扰,创富港更愿意从商业的本质出发,在时代、团队、使命中去追寻必然和意义。同时,它始终把创造价值作为首要目标和准则,其中对象就包括社会、企业和员工。

　　这些逻辑都很简单,它是大多数创业者在开始时所信守的价值观的一部分,但能坚持到底的人却很少。事实上,和人们想象中相反,多数人无法取得成功并非因为他们的单纯,而是因为他们的复杂。创富港的团队可能是一个例外。

男士从左到右:黄志兴、王永建、唐伟、陈秀春

　　价值观吸引 做一份能为之奋斗终身的事业

　　把时间拉回到2005年,那时候创富港品牌还未诞生,创始人薛春还在为上一家创业公司做最后的“善后”工作。因规模缩减,薛春将多余的办公室出租,本是无心之举,却没想到换来了商机,仅靠出租多余办公室就能抵扣公司的租金。

　　也是从这之后,薛春开始深入探索联合办公行业,尝试着开启更多的连锁空间。

　　2005年前后对于这个行业而言,是比较好的年份,特别是在深圳这座城市,正值全方位开放时期,吸引了大量年轻人过去创业发展,而联合办公恰巧满足了他们更高效、更节约前期成本的办公方式,市场需求旺盛。

北京东玖大厦

　　现任创富港副总裁陈秀春就是当时创业大军中的一员,充满激情、敢于拼搏的他在2005年已经创业小成,在深圳拥有了车和房。但天生爱“折腾”的他却开始思考起另一个问题:重新找一个有潜力的项目,做一份能为之奋斗终身的事业。最后,他加入了当时的创富港,至今已为之奋斗了15年。

　　陈秀春当时的观点是:一、实业行业只有实现连锁化品牌经营才有成就一番事业的可能,创富港“承租运营”的模式很清晰,项目可复制,具备连锁条件;二、行业的现金流要非常好,只有持续稳定的自由现金流才能让企业永续发展;三、人很关键,和薛春的多次交流,让他觉得这是一个极具人格魅力的领导者,真诚且专注、理性而又富有卓见。也正是基于这三点,陈秀春卖掉了手头公司,毅然决然加盟创富港。

　　与陈秀春“豪赌”一场不同,同为副总裁的黄志兴、唐伟二人的加入则显得自然,合理性也更足。他们在早期就跟随薛春打拼,是坚定的拥趸者,也是相守互助者。最终二人也成长为创富港的管理层,黄志兴主要负责广州、杭州、上海、长沙的城市运营,而唐伟主要负责创富港的市场部、技术部、网络部、科技研发中心、香港分部与深圳二分部。

　　巧合的是,薛春、唐伟以及黄志兴这三位都可算是理工男,难道真是应了那句“同类的人更容易相互吸引”?

　　只不过这种“吸引”,在唐伟看来并非单纯因为IT背景,他更倾向于定义为一种价值观的认同。

　　创富港的价值观就是创造价值本身,“协助创富者成功”是企业一以贯之的使命,旨在让创富者用更低的成本在更高效率的环境中工作,让创业更容易、成功率更高。

　　同样,因为价值观符合、做事风格相近,王永建也在2014年加入了创富港。至此,创富港“四大金刚”正式登台亮相。

　　目前王永建主要负责管理创富港的人力资源部、投资风控部、运营管理部、法务部,同时还担任创富港学习中心的校长。

　　他告诉笔者,当时的决策看似思虑复杂,但说到底还是一瞬间的事,无非是和老板聊得是否投机,是否是自己愿意做的事。而回首这些年与团队一起奋斗的时光,他觉得自己的职业生涯中段能在创富港是件难得的幸事。

　　对于大多数创业公司而言,特别是在互联网时代,管理团队总是快速变化的,但创富港的高管团队却始终相对稳固。因为他们一直在为同一个目标奋斗,某种意义上,这也是价值观的胜利。

　　实用主义底色 从会挣钱到真值钱

　　唐伟现在管理的市场部其中一项核心职能就是创富港的品牌建设和对外发声,但他认为,创富港的品牌其实还是短板,“讲故事”的能力差了很多。

　　了解这个市场的都清楚,创富港开始做“品牌”也就是近两三年的事。在早期对于创富港而言,这彷佛就是一场不必要的说服——只要业绩能持续发展,解释就是多余,包括对媒体,除非涉及政府监管。这很像是一种典型的实用主义,先做好业务,企业挣到钱再谈其他。

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　　关于这点,在广州的黄志兴一定深有感触。创富港内部一直有这么一个说法,“将最难啃的骨头交给黄志兴总没错。”事实上,黄志兴负责的区域基本上也创造了创富港最好的业绩。他常挂在嘴边的一句话就是,“业绩是企业的生命。”

　　以他负责的广州城市为例,目前创富港在广州有近40个中心,这点非常不容易。不仅是因为广州写字楼市场始终低迷,从创业创新氛围来讲,相比较北上深也不足,这意味着市场从需求来讲就很难支撑业务的增长。同样是全国化连锁品牌,比如优客工场、氪空间等在广州布局的也相对较少,虽然也和企业布局战略相关,但多少也能说明问题。

　　黄志兴拓展的这股韧劲其实很能代表创富港的精神——实业行业的成长本就来源于一个个成功项目的积累。

　　创富港的发展中镌刻着两个字:“稳”和“快”,而且往往是稳字优先。唯一算得上高速扩张的时间还是在2011年,获得红杉资本投资的创富港开始以100%速度进行扩张。

广州芳和购物广场

　　陈秀春回忆当时,创富港扩张速度实现了翻番,但因为扩张带来的对团队管理的要求并不是简单翻倍,其复杂度呈指数级上升。他称那段时间,对整个团队都是一场洗礼,平均一个老员工周围3~5个新员工,既是对管理的稀释,也是对企业文化的冲击。

　　在那之后,考虑到市场环境和自身组织能力,创富港团队认为还是要坚持追求高质量的增长,而不是单纯拓展规模。具体而言,创富港更关注两件事情:一是更有效率地增长;二是规范化组织升级。前者是指构建完整的标准化运营体系,从项目选址、签约、设计、改造、装修以及后续招商运营管理形成全链条的运营标准;后者则在于企业内部团队和流程管理,打造一支能打胜仗的队伍。

　　王永建加入创富港的主要任务就是在后者内部管理上,他把过去在日企的管理流程、管理制度与体系经验带到创富港,牵头完成了企业股份制改革,并在内部诸如文控、采购、人力资源等方面制定了系统性规章制度。

　　他还比较推崇华为管理法,认为华为的胜利很大一部分是管理的胜利。或许也是受他的影响,整个创富港管理层都在学习华为,不仅在于管理,更在于其格局和提倡的艰苦奋斗精神。

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　　这些动作都可以认为是创富港成就规模化连锁品牌的基础。也是因为将精力投入到了塑造企业内功上,在2015年~2017年双创热与资本热推动下的联合办公行业中,创富港是相对低调的那个。

　　薛春后来也开玩笑说,创富港是一家会挣钱的公司,但还要努力成为值钱的公司。

　　如何才能值钱?还有待进一步探索,但前提显然是你得先会挣钱,这是必要条件。

　　长期竞争力 从科技到社群的赋能

　　企业要想长足发展,就必须把长期竞争力的构造而非盈利增长作为公司的重点。“传统的以规模为主的竞争”有不可避免的问题,创富港认为要改变就要在科技和服务上寻找答案。

　　不同于对品牌建设处于弱势的观点,唐伟对创富港企业数字化有着十足的信心,他认为这是绝对优势,是刻在基因里的。在唐伟看来,科技赋能理念是一件全方位、全行业的事情,任何企业想要做大、做强,都需要科技的力量。

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　　创富港的科技赋能主要从四个维度实现其价值:首先,内控流程规范,实现组织的信息高效传递,使创富港进一步成为不断追求高效率、低成本的组织体系。其次,进一步优化创富港空间及服务,构建更智能的实体空间。第三,能够提升员工效能,提升员工的高价值活动。最后,提升入驻企业的效能,可实现企业针对会员的需求与喜好提供服务,以及会员与会员之间的资讯与资源交互。

　　创富港正将科技化应用到全链条组织管理、全周期企业服务中去。

　　挖掘企业服务也是未来联办行业的想象空间。

　　陈秀春告诉我们,做To B的服务要把握底层逻辑,即要提升用户的生产效率,也要能降低用户的生产成本。

　　由他主导的创享邦就将社群服务聚焦于B端,这是一个社群化属性的营销平台,平台功能大致可分为社群活动和推客结佣,创业群体可以通过该平台拓展合作伙伴与提升客户成交率。在这里,每个人都可以高效建立自己的合作伙伴圈子,互为推荐客户,三方互通跟进,快速返佣。最终实现交朋友、学东西、做生意、资源共享。

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　　从参考雷格斯的空间1.0到借鉴WeWork往空间里加内容的2.0,再到在科技和服务的加持下进入3.0。事实上,再将创富港看作传统办公运营商并不客观,在科技与信息化的加持下,这只“达尔文雀”某种程度上已经完成了进化。

　　结语

　　创富港的创业故事,可能并没有商学院里的案例那么精彩,特别是在互联网的世界中,我们习惯了动辄慷慨激昂、刀光剑影的场景。王永建说过一句话,很打动人心,他说:“创富港是一群平凡的人在做不平凡的事。”

　　不是所有领导者的形象都需要丰满和充满魅力,更重要的是他代表的精神——借用自己的势能,真正为企业、为他人创造价值。

　　创富港品牌成立至今已有13年,他们的目标是做百年企业。以百年之心,行每日之路,企业就会越走越远。