远洋集团写字楼事业部总经理马天一
大约一个月前，在北京东四环的远洋集团总部8层，远洋不动产和远洋物流两个独立品牌低调启幕。这一动作距离远洋正式提出“聚焦主业、聚焦关键能力建设”为核心的第五期战略刚过一年。
与远洋集团类似的，近几年，诸如华润、金茂、雅居乐、景瑞等房企纷纷成立不动产板块，一方面应对“三条红线”和“两集中”的新增量市场的变化，继续在主业争抢50强的市场地位，一方面重新布局已然到来的存量更新市场。
而远洋不动产和远洋物流的主理人是马天一。马总的职业生涯全部在远洋集团。20多年，从工程到开发再到运营，足够专注，只做商办。
那么在第五期战略开局之际，远洋全新开启“远洋不动产”板块的阳谋是什么？马天一身兼重任后如何判断未来不动产市场的趋势？睿和智库创始人韩玮烨专程拜访马总，就上述问题做了一次深度对话。
远洋国际中心A座
01.远洋不动产品牌是顺理成章的产物
远洋集团布局不动产领域已有20余年，写字楼开发方面，从位于北京西长安街的远洋大厦开始，远洋便躬身入局写字楼开发运营领域。在北京，远洋大厦、凯晨世贸中心、远洋光华国际、北京国寿金融中心、远洋国际中心依次坐落于长安街沿线，早已成为知名的城市地标；在上海，浦东新区的远洋财富中心、静安区的科恩大厦，汇聚大量精英人群，与城市发展融为一体。同时，位于北京丽泽金融商务区、荣获LEED及WELL双金级健康预认证的远洋锐中心项目，也即将于不久后亮相。
睿问：为什么选择此时推出远洋不动产品牌？
马天一：首先，远洋是有不动产基因的企业，传承这一基因是集团一直致力推动的事情。
其次，尽管五期战略强调聚焦开发主业，但基于目前住宅开发行业竞争的现状，远洋的第二个增长曲线可能会在哪里？我认为是不动产，虽然从集团资产构成等方面来看，远洋的优质商业和写字楼存量比较大，目前不适合做大规模增量投入，但在不动产这三个字之下，我们可以做的有很多，不只是投资、写字楼，还可以做物流地产、IDC等。
睿问：在您看来，选择在不动产这三个字下延伸业务的标准是什么？
马天一：不是所有的不动产业务我们都去做，而是要看它是否符合第二增长曲线的需求，如果符合，可以去拓展，比如城市更新，做好空间运营的业务，将低效资产盘活，是城市更新过程中非常必要的能力。
当然，我们希望在原有的业务外，不断丰富不动产的内涵，寻找和构建集团未来发展的第二曲线。
睿问：在远洋集团组织结构里，哪些业务会在远洋不动产品牌下去运营？养老会成为一部分吗？
马天一：总的来说，远洋不动产品牌承接了以前不动产的主要业务，比如写字楼业务，现阶段不动产主要是写字楼，但不代表远洋不动产品牌只有写字楼业务，也包括物流地产、数据地产等，而养老是独立业务，目前没有划分到这个品牌下。
不动产这三个字的标准是必须要看它是否符合第二增长曲线的需求，比如城市更新、物流地产、数据地产等可以，但也并不是所有的不动产都去做。——马天一
02.中轻资产资管运营模式
不动产开发运营并不容易做，从投资到退出的大资管过程，起码要5年左右时间，这个过程中需要的是源源不断的资金投入和不太相称的租金、管理收入等。远洋不动产希望打造成为不同于投融资公司和纯轻资产运营公司的，中轻资产管理模式结合的不动产开发运营商。
睿问：未来，远洋不动产重心是重资产还是轻资产？
马天一：我们还是要立足于远洋集团作为实业公司的定位，主推中资产和轻资产。我们是实业公司，与纯粹的投融资公司和金融公司不同，收入主要来自我们的专业能力和资源。但相比纯轻资产公司，我们有一定优势，就是我们有投融管退的全产业链能力，并且也有集团信誉背书。
远洋商业写字楼类的不动产资产规模已经比较大了，我们目前不希望再通过重资产来继续扩大资产规模，希望能丰富远洋不动产这个品牌的内涵，让其成为一个能独立运行，拥有独立业务的品牌。纯重资产很难独立产生业绩，还要靠主业不断输血，所以我们还是希望能通过轻资产来扩大规模，因为规模代表了企业或者品牌在行业内的地位，非常重要。
我们选择项目的标准不局限于资产模式，而是基于投资人价值共同体的角度，考虑退出问题，优先选择主业业态。——马天一
睿问：远洋不动产在选择项目时有什么标准？
马天一：我们选择项目的标准，不局限于轻资产还是重资产模式，在投资价值被认可和旧资产退出的前提下，基于更快获得价值和规模的双重角度出发，将存量维持恰当比例，通过提高轻资产业务占比，投资新的轻资产业务板块，这样的发展循环是更良性的，我们希望远洋不动产运营的能力结构更多元更清晰。
具体有几个方面，首先是业态选择，还是要聚焦在优势主业，目前来看主要是办公业态。
其次是项目规模，太大的项目投资人范围受到限制，太小的项目很难盈利，所以我们现在基本都选择面积在3万～5万平米的项目。
第三，从投资角度看，我们和投资人是一体的，我们做的所有工作，特别是未来才能看到收益和价值的运营类工作，怎样让投资人相信我们有实力、有能力？我们还是要跟投资人构建一个价值共同体，如果项目比较好，我们也愿意与投资人一同承担投入，可以多投入资金来改造项目，实现项目更快、更好地增值。
睿问：怎么才能实现轻重并举？是通过增量方式做轻做多，还是把重做轻？
马天一：我们希望同步进行这两种动作。因为从价值角度考虑，做轻做多一定没有做重能更快获得价值，但是从规模角度来说，做轻会更容易扩大规模，受到的限制比较少一些。
远洋集团五期战略里提到管控新增投资，就是要将不动产资产存量维持恰当比例，目前我们的资产比较重，但集团规模正在不断增长，轻资产业务也会随之增长，我们就会有空间去投资新业务，但前提一定是我们有资金能从已经实现价值增量的资产里退出。这样的变化也是我们愿意看到的，我们希望品牌的多元结构更清晰、市场竞争力更强。
睿问：您刚才提到两条路并行，有些资产可以退出。在您看来，目前国内退出途径有哪些？资产证券化是种方式吗？
马天一：目前对于一线城市的企业资产来说，类REITs资产退出的资产价值折让比较大，基于资产的质量，实际上资产增值速度快于收益增值速度。比较而言，物流地产板块业务的经营性收益不错，这就导致物流地产资产价值相对稳定。
如果将来能有一些支持政策出台，再加上资产增值速度和收益增速趋于稳定的话，资产证券化必然是最好的退出通道，但目前来说在市面上寻找机构买家还是比较常见的退出方式。
北京钻石大厦项目顺利退出
03.商办市场格局将重构
近些年，优客工场、WeWork等联合办公品牌逐渐在商办领域打出了声量，但在马天一看来，联办品牌的崛起只是在一定程度上起到了教育客户的作用，未来的联办不会发展成为一个单独业态，但会重构商办市场，企业在运营写字楼时，也会考虑增加增值服务，提供娱乐、交流等需求。
睿问：近些年商办市场发生了很大改变，比如一些联办品牌的崛起，您怎么看联合办公？
马天一：关于联合办公，对于市场或整个行业来说，联合办公最大的价值和意义可能是培育了客户。如果没有这种包租模式，从资产所有人角度来看，我们不会这么做，行业也不会走到今天。以前的客户，对这些模式的接受度并不强，但以WeWork为代表的联合办公品牌把它变成了一个文化符号，提高了客户的接受程度。
那么客户越来越接受这种模式带来的衍生影响是什么呢？是在写字楼相对标准化的空间产品上增加竞争维度。客户以前选择写字楼时参考的要素是地理位置、价格、物业管理、硬件设施，这也是我们与同行业其他企业竞争的主要内容。
现在越来越多的客户在联合办公品牌的教育下，出现了越来越多元化的需求：办公环境能不能体现企业调性？下午想喝咖啡的时候有没有独立空间？咖啡收费吗？办公环境可以更贴近自然吗？
所以我们也会相应调整运营思路，增加增值服务，让客户感受到自己进入了服务式办公空间。比如，远洋集团引入“共享、健康”的创新理念，位于丽泽商务区的远洋锐中心项目为双创企业打造定制化、灵活个性的办公场地；通过精妙设计，提供更多共通、共融、共享的空间，为市场提供创新型的写字楼产品。
北京远洋·锐中心 效果图
租用这样的写字楼空间，客户不再是简单地算一平米花了多少租金，而是计算享受了多少服务支付了多少成本。但客户接受这样的服务模式需要一个过程，联合办公帮助我们促进和加速了这个过程，让客户享受了类似的服务，接受度越来越高。
联合办公最大的价值是培育了客户，使未来写字楼在运营时要考虑增值服务，让具有不同价值观的客户拥有不同的选择。——马天一
睿问：近些年商办市场发生了很大改变，比如联办，您认为联合办公会成主流业态吗？
马天一：我个人观点是不能的。在包租模式下，增值服务产生的影响对客户来说相对有限。这与商业有本质区别。商业的坪效每年都在涨，但写字楼不会。我们回到资产价值角度看这个问题，联合办公的服务产生了什么价值？在我看来，只是价值观的筛选，客户看中增值服务，他就会选择进入这个空间办公；但如果你的客户就是只看重价格，那增值服务做得再好也没用。
睿问：现在很多商办品牌都在提敏捷办公，您觉得敏捷办公对传统写字楼有影响吗？
马天一：我们现在做的事情其实跟这个方向是匹配的。大家对办公室的需求更多的是人与人的交流，而不是仅仅提供工位和电脑。那么我们现在创造的就是让人更多地交流，在楼里提供公共交易的平台。
如果只是大家坐在一起办公，我认为会受到一定影响，程度不至于有50%那么大，但可能百分之十几是有的。但是，反过来对能够提供公共交流空间的，我认为可能是好事，可能会进一步地加大未来配套的比例。
结语
无论是大资管还是专业化运营，指引远洋不动产的是一幅逐渐描绘完成的不动产资管产业链蓝图。前方的路还很长，对此，马天一表示，“对我们来说，现在最重要的目的就是希望传递给市场客户一个信息：远洋不动产管理的项目，既对得起投资人，更对得起客户。”
站在新的起点上，他还有更大的目标。他看重运营能力后的资管能力，将轻重资产结合，往更大的经营方向发展，产生更多的产业生态圈，产生更大的附加值。
