木棉中国董事长闵杰

　　行业寒冬凛冽,地产开发转行之人层出不穷,行业大量萎缩之时,呈现向上下游蔓延之势,上游更多的是金融,而下游领域广泛,其中便包括了运营。

　　在木棉中国董事长闵杰看来,目前在中国地产行业里,上下游受影响最小甚至实现逆增长的便是运营服务板块。他认为能改变城市继续向阳,实现可持续发展的只能依靠深化运营,不论商业还是产办,只有这一条路可以走。

　　相对于传统地产业务快周转的模式,写字楼、产业园区等轻资产运营意味着需要耐得住寂寞,通过点点滴滴的积累,不断的创新与坚守,历经慢工出细活的长周期,公司成立八年来没有做过股权融资,在行业里面属于特例。为此,木棉中国选择的是“以战养战”的轻资产运营模式,侧重价值创造的同时,探索创新以满足客户需求。这是闵杰所认为核心竞争力的关键。

　　产办运营领域不会出现寡头

　　在历经疫情影响的不断减弱,2021 年写字楼需求渐渐回暖。数据显示,北京市2021 年三季度写字楼市场整体租赁需求曲线和供给曲线差异逐步缩小,净吸纳维持高位,空置率持续下降至 14.2%。

　　“行业的稳步发展使客户产生了新的匹配需求,‘满配拎包入驻’已成客户刚需,现阶段标准客户对于室内精装+软装“拎包入驻”的办公空间选择率已经达到55%,在这其中,孕育了新的机会,很多地产人开始关注轻资产运营领域。”

　　闵杰表示,中国存量产办市场规模接近 7 亿平米,这一市场很大,跑道很宽,将迎来充分竞争。但由于行业的特殊性,这种竞争很难通过资本的方式,实现快速垄断,因此,行业里未来将会出现巨头,基本不会出现寡头。

　　因为各种原因,各地市场存在大量低效运营的资产,许多产业园区及写字楼也集中性的面临更新改造的过程。

　　闵杰指出,产办更新最应关注“用户”与“成本”,重点为两点:第一,更新的关注点应该围绕体验进行,不能为了更新而更新,而是为了提升客户体验而更新, 为使用者体验更好而更新。第二,更新应与成本挂钩,用最少的投入,达到最优结果,脱离成本的更新是没有价值的。目前我们观察到,有许多更新都在花冤枉钱,使得成本很高,但客户不买账。这方面木棉采用了分级制度,对不同级别的空间与设备设施进行精准更新,寻求“客户敏感度”与“成本敏感度”反向交汇。

　　伴随传统地产的“重”思维遭遇行业洗牌,寻路轻资产也在为行业发展提供新的解题思路。

　　轻资产与重资产各有各的难,产办服务领域要做纯粹的“轻“,在中国盈利能力普遍偏弱,因为中国不认服务,只认具体的产品。而且要做好运营业务,需要很长时间的积累,所以许多企业静不下心来,希望通过其它方式寻求变现。但也有优点,拓展的速度稍快,便于扩张规模。

　　对于地产商与运营商的差别,闵杰形象地举了一个例子:地产公司颗粒感比较大, 地产公司人都是以亿为单位计算货币,以年为单位计算周期,做运营的人都是以天为计算单位的,以毛为计算单位的,尺度完全不一样。除此之外,地产企业与运营商的组织结构与人才配备也有很大不同。

　　闵杰称,地产企业如果计划在轻资产运营业务有所发展,在许多方面都需要进行变革,其中最重要的是“效率提升”,哪怕需要承担一定量的风险。

　　学习华为“铁三角”

　　华为铁三角模式曾被认为是华为从一线的失败教训中痛定思痛总结出来的销售 管理智慧,是决定华为取得成功的关键。任正非有一个十分经典的点评:“三角, 并不是一个三权分立的制约体系,而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个:满足客户需求,成就客户理想。”

　　据了解,木棉中国是一家专业办公楼宇与产业园区综合运营服务机构,总部设立于北京。 专注于产业招商、产业服务、运营管理、物业管理四大领域,在招商引资执行力、资管与物管信息化、产业资源、渠道资源、空间打造、 客户体验、设施运维等领域取得了明显优势。

　　闵杰指出,巩固好产品、营销、运营的三角关系十分重要,木棉也在学习华为的铁三角工作法。

　　闵杰认为,做好产办运营,巩固好“产品、招商、运管”之间的三角合作关系, 形成合力十分重要。负责招商的人和负责产品的人、负责运管的人,三个人是一个小组,这个小组是前线的作战单元。

　　比如,以前招商的人针对产品需求,因为组织关系,需要跨部门下指令,很麻烦。前线招商要和招商总汇报,招商总再跟产品总沟通,产品总消化后再跟产品口执行人下达,环节多,过程冗长,容易出现信息丢失,且无法实现闭环。如今“产品、招商、运管”三个人一个小组,一开会马上就到执行层面,以前是要走三层关系才到执行面,现在就直接是一个小组、一个电话、一个微信就可以到执行面, 通过组织架构打通,提升效率。

　　此外,产办运营的核心是渠道,为此木棉中国,专门开辟 APP,通过搭建与渠道的桥梁,以此提升渠道效率。在协同方面,打破维度,和企业协同,让合作企业逐渐成为会员及朋友,将短期资源变成长期有效资源。

　　回到最初的原点,闵杰称,现在的木棉在努力做好的就三件事情:产品、招商、运管。要将这三件事情促成不容易,他认为,在整个过程里,需要不断的微创新, 不断的开拓试验田,试错、纠错、不断优化。在此其中,好的实现标准化及精细化,不好的找到问题,改正后再试。

　　纵观整个运营产业链有三个步骤,产品打造、招商、运营管理。

　　作为一家轻资产运营的企业,在寻求自身发展的道路上,往往也会拥有瓶颈,在闵杰看来,这深耕拓展之中,最大的瓶颈是信任。如何提升自身信誉,赢得合作方的信任是轻资产的逻辑核心本质。

　　首先,信任你有这个专业能力,第二,基于各合作方相互信任将资产进行委托, 第三,赢得业主方的信赖,为业主方资产提质增效。闵杰认为,“忧人之所忧,感人之所感”是木棉的立足之本,要想做好轻资产运营,需要在四个方面上发力:

　　第一,产品上要不断创新,让客户的体验感要复合受众的要求。第二,招商执行上的创新。第三信息系统上创新。第四,产业协同上的创新。

　　木棉的方法论

　　相比以往房地产行业的迅猛发展而言,现已逐步转向高质化发展趋势,追求精细化专业能力提升的企业,在未来的几年内,可以迎来自身发展的新机遇。

　　闵杰称,木棉的提升资产盈利率的方法其实很简单,为低效产业进行升级改造, 做到拎包入住,通过提升项目质量的方式提升收益。在满配拎包入住已经成为刚需的背景下,木棉协助业主方实现项目的提质增效,实现入住客户直接拎包入住的需求。

　　于木棉中国而言,目前“轻”为主,“中”为辅,以此与入驻企业协同,为产业发展助力。

　　木棉在全国 20 多个城市,运营项目规模已近 180 万平米,累计服务企业超 3000 家,科技企业占比 33%,现代服务业及文创类企业合计占比 38%,其中不乏各行领军企业。

　　“轻资产是靠专业能力、经验实现的,虽不参与投资业务,但不同运营方所提供服务侧重点也均有不同,由此实现的资管目标所出现的差异也不同。闵杰称,木棉中国的投入相对较小,一直维持在“以战养战”的状态,产生收入以后再投入生产,坚持稳扎稳打。

　　选择“轻”+“中”的投入,加上招商运营,这是木棉中国选择的组合拳。

　　据了解,木棉中国目前也在开拓政府 ToG 业务,以头部企业引入,实现入住率等要求的同时,助力乡村振兴,对三四线城市提供服务,帮助他们把当地的特色产品转到特色产业方向做,木棉通过空间打造并建立信息平台等方式助力于特色产业的聚集,以实现产业聚集区的建造。

　　对于项目选取的标准,闵杰表示,城市主要目标为 GDP 在 5000 亿以上的 40 个城市,目前主要入驻企业中,头部企业所占比例较大,“与大型企业和比较优质的中型企业做协同,就优质企业而言我们通过自身体量,协助其完成异地发展, 拓宽产品覆盖面。就当地经济发展而言,木棉通过引入标杆性企业,以点带面式带动区域经济发展,不失为产业赋能的重要发力点。ToG 业务则是一方面为当地经济做出自身贡献,导入产业资源,另一方面,为客户的发展提供便捷,这一切都将促使各方发展的不断进步。

　　据了解,目前木棉中国先后已经在北京、上海、深圳、苏州、郑州、青岛、长春、天津、武汉、南昌、南京等地设立分公司,并在全国超过二十个城市设有驻场办事处,为跨国与本地企业提供全方位的专业招商、资管与物管服务。

　　“目前在中国还没有看到一个真正伟大的产办运营企业出现,但面对如此规模的存量市场,其中存在众多机会。”

　　闵杰认为,产办运营商在未来将会不断加深与企业的协同关系。以全国“办公、研发、生产”的选址为起点,在满足基础刚需的同时,深耕企业服务市场,甚至下场与企业方一路携手开拓业务,这也是木棉生态业务未来发展方向。