泰禾集团副总裁全忠

　　随着疫情的爆发，我国文旅地产行业也迎来了“大浪淘沙、转型升级、深度调整”的机遇与挑战。如何看待文旅产业的多元化发展？如何打造文化IP？IP与企业品牌之间存在怎样的关系？带着这些疑问，中国房协商旅文地产研究中心记者采访了泰禾集团副总裁全忠。

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　　记者：近年来，泰禾集团始终秉承“文化筑居中国”的品牌理念，持续推进教育、医疗、养老、影视等“泰禾+”业务板块的建设，构成了泰禾新的核心竞争力和“护城河”。您如何看待这种多元化发展？受疫情影响，集团未来业务权重是否会有所调整？

　　全忠：“文化筑居中国”与集团自2002年起开始探索中国传统建筑文化和当下生活方式的结合有关，后来逐渐形成了业内公认的“院子IP”。因为院子是中国人从古至今居住的终极理想，与西式的院子不同，中国的院子讲究开放的封闭性，高墙大院，而泰禾提出的“文化筑居中国”品牌理念正是基于这个背景。

　　2017年开始，基于客户的需求，我们又提出了“泰禾+”发展战略。因为除了居住，健康、教育也是两个刚性需求，所以泰禾增加了这两个板块。与此同时，还增加了诸如养老、影视等板块，为的是将医养更好的结合，给业主及其他客户更多文化上的享受。可见，“泰禾+”是围绕着客户的全生命周期，做相对应的多元化发展。

　　这种多元化发展，实际上也是现在绝大部分头部企业或品牌开发商的选择。当然一方面有被迫的行为，比方说现在有的自持物业，不能卖，只能做长租公寓，或者做养老公寓，这是被动多元化。而且因为房地产行业是个现金流比较大的行业，动辄百亿千亿，有时候现金流多了也需要一个出口，在给客户带来增值服务的同时，也是房地产作为建造业向服务业转型的过程，即综合服务商的过程。我认为多元化发展是行业的一个趋势，有客观，有主观，有对客户的全方位关注，也有对整个行业未来发展的选择。

　　因为房地产行业与城市化进程有关，与人均面积有关，当它发展到一定阶段，尤其在一二线城市的比例达到一定阶段的时候，新房比例也好，面积也好，是会往下走的，当然现在生育政策放开之后可能会略好一点，但是房子本身还有一个进化的过程，20世纪90年代盖的房和现在盖的房肯定不太一样，包括规划、物业管理，等等，都不太一样。

　　其实，房地产开发商本身也面临着从过去提供空间向提供服务的转化过程。而教育、医疗、健康、养老等一系列产业，更多地偏向服务业，所以我认为多元化发展是一个普遍性。只不过有的企业选择的领域与业主和目标客群的关联度更高一些，更容易把业主的需求顺延下去。

　　那么在疫情之下，我们未来业务权重会不会有所调整呢？从目前看，我们主观上还是希望加大对多元化业务或者关联业务的投入。这次疫情，有些企业为了招揽客户带头降价，但是我们没降。

　　因为提高性价比有两个方法，性价比等于性能除以价格，如果想扩大结果，要么分子不变减小分母，要么分母不变加大分子。有些降价企业，就是靠压缩分母提升性价比，我们是分母不变把分子做大，性价比也提高了，这属于异曲同工，殊途同归，只是不同企业选择了更适合自己的做法。

　　对于刚需项目来讲，客户对价格敏感度是比较高的，1万和0.8万对客户影响都比较大；而对于泰禾这种高端项目较多的企业而言，5万和5.5万并无太大区别，高端客群敏感度没那么高。举个例子，刚需项目均价1万，企业打个9折，可能客户量“咔”地加大了；高端项目均价5万，企业打个9折，客户也不会“咔”地增加，因为本来塔尖那部分人就少。

　　所以泰禾采取的是在所有小区增设医疗小站，给客户提供社区医疗健康服务，这样我们就提出了“双管家服务”的概念，一个是物业管家，一个是健康管家。为了给客户健康方面更多的关照和帮助，我们建设了绿色通道，比如不管北京人还是外地人，看病都恨不得奔301、协和等三甲医院，在我们小区，通过绿色通道，就可以帮业主解决这个问题。这条绿色通道就是借助组织的力量、集体的力量、企业的力量，为客户带来一些增值服务。未来我们会加大这方面的比例。

　　但是因为集团主业太大，所以这个比例要看是横向比还是纵向比。横向比的话，其在公司整个饼状图里，可能无论从投资还是从收入，占比都很小，但是这个比例在饼状图里肯定要扩大，而且和主业未必是此消彼长的关系，极有可能分别做大。

　　总之，我们既然选择把它作为一个战略，而不是战术，肯定要持续走下去。

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　　记者：面对蓬勃发展的文旅市场，文旅项目层出不穷，泰禾“湾系”是如何立足于集团优秀文化基因，摆脱同质化，打造文旅IP并在行业独树一帜的？

　　全忠：泰禾文旅项目在集团项目占比还不是特别高，真正能算上文旅项目的有三四个，最出名的可能是厦门湾，还有一个福州湾。我们对文旅项目的定义是在整个项目里，有住宅用地，也有文旅用地，就视为文旅项目。如果只有点小配套，不能算文旅。

　　泰禾“湾系”一方面在住宅上继续保持对产品主义的追求，另一方面，严格意义上讲，我们做文旅还算新兵，与万达等资深文旅企业相比，还有一定差距。万达做文旅的时间早，数量大，但是我们有后发优势，可以站在前人的肩膀上学习，借鉴经验。

　　泰禾文旅有以下几个特点：

　　第一，对于文旅的重视。文旅实际上是“住”和“旅”相加，“旅”不是简单地作为住宅的配套，而是要做出文化特色、文化底蕴，与在地文化有机结合。

　　第二，像做住宅产品一样舍得投入，甚至说对于“旅”的盈利要求和追求不是那么急功近利。要想把“旅”做好，得敢投入，住宅最大的好处是投入小、见效快，杠杆用得多。“旅”不建起来怎么运营？运营的利润有多高？说实话，完全从投资回报角度看，文旅投入大、周期长，不是个好品类，但是作为企业来讲，既然选择了这种类型，就得把它做好。所以厦门湾项目也好，福州湾项目也好，我们在做的过程中，利用后发优势，借鉴前人的经验和教训，形成了自己的特色。

　　第三，深度挖掘地块本身所在区域的文化与现代旅游设备设施融合。其实泰禾文旅也还处于试水阶段，因为厦门湾的文旅部分还在建设中，还没有真正大规模的使用。

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　　记者：您认为IP与企业品牌之间存在怎样的关系？

　　全忠：品牌这个概念特别大，学术上也好，专业上也好，有很多定义，我认为最简单的表述就是品牌是对客户心智的一个占领，就是当一提到泰禾的时候，你的联想是什么？或者你对它的认知是什么？应该说国内的开发商在客户心中的品牌印象各有各的特点，比如提到万科，可能马上想到“物业管理做得好”，提到碧桂园，直接反应就是“大”，泰禾在打造品牌的过程中，形成了一个产品IP，除了继续保持产品IP，还在打造服务IP，包括与医疗、教育的结合，包括试图提升物业管理水平，等等，都是在打造服务IP。

　　我认为IP是品牌的一部分，或者某种意义上讲，IP与品牌有相似性，但不是完全划等号的关系，因为品牌更大一些，内涵更丰富一些，外延更宽广一些。

　　但是品牌能形成IP是不容易的，有品牌的企业很多，可是这些企业的IP是什么，好像并不突出，并不明显。只有一个品牌印象，不等于有IP。IP的原意是知识产权，只不过我们在使用这个词的缩写时，赋予了它很多新的内涵。

　　对于企业来讲，在打造品牌的过程中，如果能不断打造一些子IP，如产品IP、服务IP，等等，尤其在打造一些文旅项目和文化项目的过程中，更有可能会形成IP，像陕西袁家村，作为关中民宿和美食荟萃的乡村旅游目的地，似乎也是个IP。

　　品牌大于IP，能有IP的品牌是好品牌，或者是一个成功的品牌。品牌可以尽可能多地孵化IP，当然孵化IP很难，很多时候要靠一些机缘巧合才行。“眼前有景道不得，崔颢题诗在上头”，IP是独一无二的，泰禾有知名的“院子IP”，业界很难再出现“院子第二IP”。

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　　记者：文旅地产开发企业一路“摸着石头”走来，依旧无法判断到底还有多少礁石，疫情的发生，令企业产生了巨大的资金压力、生存压力，复工后同样面临着资金压力和年度目标压力，您认为企业应如何缓解困局？

　　全忠：这确实是一个挺大的问题。

　　我觉得说应对这个问题也好，解决这个问题也罢，无非以下几条：

　　第一，还是要把产品和服务做好。因为这是基本功，求可怜、求同情没有用，市场不相信眼泪。即使困难，也不能降低对产品和服务的打造标准，困难毕竟是暂时的，是阶段性的，如果说疫情100年不变，那咱们就琢磨琢磨干点别的事吧。

　　第二，还是要尽可能地利用线上线下各种手段，让目标消费者知道你的产品和服务，知道你的情况，让消费者建立信心。其实现在最需要的是信心，建立客户对项目的信心，对企业的信心。当然今年这个情况下，大部分企业都有压力，而解决资金压力就两条道，要么增加销售现金流，要么增加融资现金流。大家各使各的招，有的降价能多卖点，有的降价都卖不动，再有就是融资，新钱还旧钱，除此之外我也没有什么高招。

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　　记者：对于文旅地产企业而言，眼下是现金为王还是可以根据供需关系适当进行抄底？或者二者根本就不矛盾？

　　全忠：我认为抄不抄底要看家底。抄底得拿钱抄，有钱你就抄，现在是不是“底”我不好讲，但是肯定见底了。对于资金链，业界有个共识——房地产企业的成功各有各的原因，但失败只有一个共同的原因，就是资金链断了。

　　从这个意义上讲，肯定是现金为王，有余的情况下再抄底，或者融资能力强的话再抄底，这要看自己的实际情况。绝对不能盲目抄底，那就是盲目扩张了，即使在非疫情阶段，盲目扩张也不对。而且现在国家在降杠杆，企业也在降杠杆，很多企业的净资产负债率都80以上了，本身也有点危险，一旦金融环境紧张，或者对民营企业的贷款政策不那么宽松，就难受至极。

　　资金紧张，企业动作就容易变形。“一分钱难倒英雄汉”，尤其对于文旅地产企业而言，因为其现金流本就不那么容易宽松，不像住宅现金流，一把卖个三五十亿，拿着几十亿现金，短时间不用还钱，或者银行的钱没到期，钱是有生命力的，不可能趴在账上，钱要出去，就要买点东西，要么买地，要么收项目、并企业，所以我觉得这个问题对于稳定的企业来讲很简单，看实力、看情况，不要冲动、不要盲目乐观，还是要做好打持久战的心理准备，因为现在疫情的事情还并没有完全明朗。企业不能因为疫情减轻就好了伤疤忘了疼。

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　　记者：站在文旅人的角度，您对未来文旅市场有何期许？

　　全忠：未来的文旅市场，对于大部分住宅出身的地产企业来讲，在介入文旅产品类型的时候要重视，不能以为文旅就是开个园子，弄点设备，吸引点人来玩，没那么简单。

　　虽然我不是文旅地产专家，但是我看过很多在火了一两年之后进入瓶颈期的项目，做文旅地产不是光有自信就能撑得起来的，我认为要有敬畏心。

　　从文旅地产运营方面来讲，我们跟发达国家比，跟先进企业比，跟国际先进企业比还有很大差距。实际上整个中国的文旅地产运营还不成熟，相关人才还比较稀缺，但是对于文旅地产市场，我们还是充满了希望，“后浪推前浪”，希望具有国际化视野的“后浪们”，能够带来一些好的东西，新的东西，我相信会有一个代际的进步。但是就当下而言，尤其主政的人，话事的人，决策的人，对于文旅，一定要怀有敬畏之心。

　　来源：中房协商旅文地产

编 辑：chenhong