01.有限游戏玩到头了

　　这段时间，我不止一次地分享对美国学者詹姆斯·卡斯着作《有限与无限的游戏》的思考，有限游戏是以KPI和阶段性目标为依据的一种经营模式。而无限游戏是不断地打破边界，迭代创新，是以可持续发展为目的的商业模式。

　　有限游戏追求中、短期目标，而无限游戏则代表长期主义。现如今，房地产的有限游戏历经数十年飞速运转，已经没有太多的空间了，需要清空内存，更新存储器，房企要具备无限游戏的技能、本领和装备。

　　▲重庆·当代城MOMΛ：

    02.房地产的规则变了

　　房地产的玩法今非昔比，已进入平缓发展的时代，具体表现为三个“低”。

　　（1）首先是低利润率

　　随着行业竞争白热化和楼市调控常态化，房企正在告别躺赢的粗放时代，净利润率持续出现下滑，盈利能力越来越弱。

　　土地成本高企，融资成本也随之推高，利润逐步由开发商向资金和资源提供方转移，进一步拉低房地产的净利润。纵观近年来的招拍挂项目，很多项目利润仅在2%~3%水平，甚至是负利润。

　　房企开始转为向管理要利润的时代，我也在内部提出了管理颗粒度更小，“四个更加”，管理方向更加精准到位，管理动作更加高效精细，管理成本更加优化降低，管理团队更加业绩优先，再加上数智化的流程与运营体系和数字化决策体系，促进企业高效快速运转，从精益中深挖利润，提升企业盈利能力。

　　（2）其次是低杠杆率

　　我们做过研究，世界上发生多次金融危机中，大多数都与房地产有关。

　　“房住不炒”定位日益由政策方向转入政策落地，银行和金融机构对房企融资和个贷连续出台监管规定，防范化解系统性金融风险，地产行业去杠杆势在必行。

　　从市场数据看，2020年，房地产贷款增速8年来首次低于各项贷款增速，新增房地产贷款占比已经降至28%之低。2021年，我们预测这个数据还将进一步压缩，或将出现个位数增长。

　　从去杠杆到稳杠杆，最终目的是低杠杆。此次调控的目标是确保大多数企业负债率保持稳定，高负债企业尽快回归合理的负债水平，坚决守住不出现重大债务风险的底线，最终实现房企低杠杆率，实现行业稳健可持续发展。

　　▲贵阳·当代拾光里MOMΛ

   （3）第三是低容错率

　　房地产行业已经从“百家争鸣”的“春秋”阶段进化成“合纵连横”的“战国”阶段。随着调控的持续，大型房企在融资、拿地等方面的优势越来越明显，这将使得行业的马太效应进一步加剧。

　　以2020年为例，全行业销售额超过17万亿，其中有166家房企破百亿，千亿军团增至41家。百亿企业的权益销售额市场份额已达61.8%。目前市场上已经形成了一条明显的房地产鄙视链，3000亿以上、1000-3000亿、500-1000亿、300-500亿以及300亿以下以此类推，且资源加速向头部企业聚集。

　　房地产行业容错率越来越低，甚至零容错率，要求答题的正确率越来越高。稍有不慎选错赛道就是致命的问题，这进一步挤压了小房企的生存空间，甚至造成一些盘子小、抗风险能力的房企走向兼并和破产的境地。

　　低容错率时代要求房企在投资上要坚持选一干一，干一成一。在战略上要有精准的把控能力，决策上要有高度的执行能力，以全副武装应对土地红利下滑、市场流速下滑和“五道红线”的冲击，通过数智化提质增速、精益化降本增效，实现未来竞争突围、进化蝶变。

　　▲咸阳·国润当代境MOMΛ

　　03.无限游戏时代来了

　　有限游戏走不通了，房地产迫切需要一个“游戏观”的转换，加入到无限游戏中，要有新的玩法和新的逻辑，我们将其梳理为四个策略。

　　（1）第一策，降杠杆

　　首当其冲就是房企的降杠杆之策，简而言之，也就是要实现四个要。

　　首先财务要稳。

　　“三道红线”透露出一个明显的信号，即监管部门十分看重房企的债务结构及综合偿债能力，这要求房企应主动降低其自身借贷规模，保持健康的现金流，使其能够完全覆盖短期有息债务。此外，要量入为出，提前布局资金排布，打造安全稳健的财务模型。

　　其次资金要细。

　　融资环境不断趋严的背景下，最大化发挥资金的使用价值成为房企在管理红利时代的核心技能。应持续降低资金管理的颗粒度，利用数字化、平台化手段，建立资金精细化管理模型，优化资金使用效率，保障资金高效流转。同时，房企应持续加快现金流的快周转，尤其是加快经营性现金流的周转速度，向管理要效益，向精益要利润。

　　第三融资要新。

　　可以说，“三道红线”是对融资激进型房企的一个警告。监管层对房企债务的监管主要集中在有息负债上，这首先要广开渠道，进一步打开资金池，创新多元化融资，银行贷款、债券、信托、资管、境外等渠道，补充企业现金流；其次要加大提款额，增大总对总的融资链接，提高金融机构和银团的授信额度，更重要的是要大幅度提升提款额度，有提款的融资才是真融资；第三要搭建融资平台，加大组合基金的创新谋划，加强同股同权的真股性模式的探索，引入战略投资者，通过借力实现跨越式发展。

　　第四资本要调。

　　针对于企业的存量资本，则要把重点放在结构的优化和调换。首先要优化长短债比例，合理安排债务期限，规避长短期资金错配，保障企业经营无后顾之忧。其次要收紧有息负债，更加强调有回款的销售，推动表内项目债性转股性，明股实债类的合作逐步减少，增加真实同股同权的项目比例。再次要加快债务替换，低成本融资置换高成本融资，信托、资管平台类高成本融资占比逐步降低。

　　▲西安·当代境MOMΛ

　　（2）第二策：挖市场

　　就是要进一步深挖市场，这里面包含城市深耕、产品深耕和客户深耕。

　　所有企业深耕区域离不开核心都市圈和主要的城市群，优质的二、三线城市，其核心在于品牌有差异化竞争力。

　　真正的深耕是对于市场趋势的深耕，以市场量价为导向，分析客户群体，着力提升市场占有率，提升去化面积和去化速度，建立高市场占有率的企业底盘。

　　城市深耕的标志有三个：其一是市场占有率高，去化面积占当地总去化面积的5%-10%左右。其二是去化周期短，整体节点领先竞品2~3个月，同等推盘进度下保持至少提前2个月的清盘期。其三是品牌美誉度高，有很强的品牌知名度和市场溢价力。其四是综合成本低，包括六项成本、管理成本和销售成本的降低。同时，借助一区一策、一城一策，研判城市价值定位和区域发展方向，明确投资机会，把握城市轮动和市场周期，确定投资融资模式。

　　城市和项目深耕只是基础，产品和客户深耕才是终极目标。

　　产品深耕是城市深耕的延伸，首先要树立大产品观，持续创新研发，科技赋能，用AI、VR等黑科技为产品加持，为体验加分；其次要覆盖全维度产品线，从刚需、改善再到顶级置业，客户覆盖面要广；其三要覆盖多业态产品，如养老、商业、城市更新等品类，也是多元化产业的植入；其四产品要有标准化体系，标准化是适应规模开发、可快速复制的基本动作，内容主要覆盖规划设计、工艺工法、材料部品、精装配置等，要在环境变化时，能够精准匹配市场客群的需求。

　　客户深耕是城市深耕和产品深耕的更高维，是客户做出购买决策的关键。一方面，深耕的结果是建立一种客户粘性，树立一个房企品牌，拥有一批粉丝社群。另一方面，逐步培植房企KOL和KOC角色的人群，深挖既有客户价值，以老带新，降低渠道的恶性绑架，全面降低管理费用。

　　▲MOMΛ当代·九华山莲花小镇

　　（3）第三策：厚业务

　　要把主业做厚，也就是既有增量业务，同时也要把存量业务逐步做厚，当成新的主业来做。

　　第一方面，增量业务做精。

　　增量业务是传统业务，标准化程度高，管理红利时代要向“做精”的路径发展。我们提出了两高两低，即提高周转速度，提高产品溢价，降低人力成本，降低无效管理，以此抬高管理杠杆，加强精益管理。

　　快周转是现金流的快周转，更是经营性现金流的快周转，需要供货、去化和回款的全系统加速；产品的高溢价，是产品力的直接体现，要通过精准的客户研究、个性化的产品设计和标准化的施工安装来实现；人力方面，在组建集团层面精英团队的前提下，推动阿米巴组织的实现，提高人效。降低无效管理是精益管理的核心，是个系统工程，需要全专业、全流程、全周期的参与，每家房企都有独门秘籍。

　　第二方面，存量业务做活。

　　现在是个增存并举的时代，要积极探索以城市更新为主的存量价值发掘，筛选投资机会。首先，我们对城市更新进行了分类，包括棚改拆改、既有改造和综合治理等几大方面。棚改拆改是对部分区域整体拆除，重新规划，对城市变动较大；既有改造是对城市做有机更新，保护、局部改造修缮为主，对环境变动较少；综合治理主要为增加配套，提升生活环境。河道综合治理、生态修复、城市环境治理等都属于此类。

　　▲长沙·当代境MOMΛ

　　我们有两家企业参与了城市更新的实践，尤其是对既有建筑的改造升级。第一家是倍格硅巷，一家新三板上市的集合办公、商业、居住为一体的综合体运营商，倾注于打造“绿色空间+活力集群+城市向美”的城市硅巷综合体，目前在北京、上海、南京、西安、深圳、合肥、长沙等9个城市有30多万平的运营面积。

　　我们结合不同城市能级和项目禀赋，研发出三条不同的产品线，适合于不同区位、不同体量的存量物业，赋能城市空间新价值。

　　第一类，倍格硅巷ONE，城市核心区域的联合办公单体，体量3000-1万平；第二类，倍格硅巷PLUS，城市核心区的办公商业综合体，体量1-3万平；第三类，倍格硅巷MIX，城市核心区或副中心的科创产业园，体量1.5-5万平。

　　还有家兄弟公司51 WORLD，已经是一家以计算机图形学为基础的黑科技公司。在城市更新和既有建筑的改造实践中，51 WORLD借助数字孪生的力量，可以实现在图纸阶段便能够感知项目建成后的生活场景、工作场景甚至天气场景，提供可观、可感、可听、可触的极致体验，这些并不是未来的理想，而已经在我们的既有建筑改造过程中已经一一实现，城市更新同样可以做到全生命周期的绿色、低碳、环保、低影响、可持续。

　　此外，公司以全要素场景为核心产品，帮助智慧城市、汽车、交通、旅游、教育、航空、地产等领域进行数字化升级，已经落地了包括百强房企、民航机场、厂矿港口、总部园区、文旅小镇、城市新区、城市全域、新加坡全国在内的多类型项目。

　　从我们的实践看，存量资产的更新要做到三个协同。第一，新旧动能的协同。产业先行、产城融合是城市发展的重要目标，在城市更新过程中要做好产业的定位，做好新旧动能的转换。通过对既有建筑的改造更新，导入创新产业，为区域经济发展提供新的增长点。第二，城市和区域的协同。区域一体化背景之下，各个城市的发展阶段不同、城市更新的诉求也不太一样，甚至一个城市的不同区域间也存在较大差异。所以需要在城市更新过程中，做好针对性的地方策略的同时，在规划、战略、产业、市场等方面做到城市间和区域间协同发展，实现因城施策和因区施策的结合。第三，政府和企业的协同。城市更新需要政府、企业、机构多方参与，更需要建立完善的机制，一个高效、顺畅、可以实现多方共赢的机制。

　　▲苏州·当代着家MOMΛ

　　（4）第四策：链伙伴

　　近年来，在金融收紧和土地市场竞争加剧的背景下，房企要继续放低姿态，拿出诚意项目加强合作，以满足自身的规模发展需求。从规模房企的动作也可以看出，合作开发正成为房企获取优质资源、谋求规模提升的不二法门。

　　我们梳理了房企间的合作模式，大致有四种主要类型。第一是总对总合作，房企各显神通，发挥各自的专业优势，如开发经验、管理模式、资金渠道、融资资源、人力团队等方面的相对价值，以提高整体项目的产品竞争力和抗风险力。第二是股（债）性合作。房企通过股性或债性参与项目公司获取权益，可以更加高效得获取优质地块，控制拿地成本，进而提高产品溢价，获得更高的收益。第三是项目合作。通过联合拿地展开合作，已成为越来越多房企寻求合作开发的路径。第四是轻资产合作。小股操盘和代建业务作为房企轻资产输出的主要模式之一，也成为典型房企以品牌促合作的新形式。

　　但盲目的合作将带来一定的经营风险，主要加剧规模泡沫，稀释归母净利润。高合作杠杆时代，高速增长的销售业绩背后是权益销售的不断降低，增大实际规模的含水量，影响房企的发展质量；此外，在财务报表中合作项目数量大幅增加会造成归母权益水平的稀释，对股东利益造成损害，即出现 “增收不增利”。

　　我们对房企合作提出三点建议：第一是明晰权责，在前期合同签订阶段就明确合作方在项目开发全流程的定位、角色和相应的权责利；第二是明确节点，明确项目全生命周期的流程与运营节点，核心是建造施工和推盘销售的节点把控；第三是明白沟通，建立高效沟通和联合决策体系，尽可能增加数字决策，减少主观因素影响。

　　▲重庆·春风印月MOMΛ星空小镇

　　后记

　　房地产进入低速增长的时代，但依然是国民经济的稳定器和压舱石，承载着人们对美好生活的向往。只是，房地产的发展逻辑从此改变，增长模式也因此改写。

　　房地产的未来将缓慢地回归到普通行业，和制造业一样的行业，将回归到有好的产品，有好的服务，有好的管理就有市场竞争力的时代。

　　对房地产而言，未来是个无限游戏的时代，也是最公平的时代，各个房企只有一条路，那就是问产品要市场，问客户要效益，问管理要利润，参与无限游戏，迎接无限未来。

　　 来 源： MOMΛ当代置业    

 编 辑：liuy