“五四”青年节这天，B站（哔哩哔哩）推出的情怀短片《后浪》在网络上不胫而走，“后浪”一词又开始火爆起来。

　　一个月后，中梁控股上演“后浪拍岸”。6月5日中梁发布公告称，由于其他个人事务，黄春雷已退任执行董事并辞任公司的首席执行官职务。陈红亮及李和栗为联席执行总裁，陈红亮将专注于集团的业务策略、人力资源、财务机制建设、法律、风险及财务管理、房地产信息管理及品牌建设；而李和栗将专注于集团的投资、产品开发、销售及客户服务以及业务运营监督。

　　继任者李和栗并不是刚刚浮出水面，此前中梁已为此做了很多铺垫，去年10月，李和栗就已取代黄春雷成为中梁地产集团法定代表人，所以市场并没有太多意外。

　　对中梁而言，这是一个新的起点，在这艘巨轮驶向新海域的背后，有“前浪”的开拓与发力，也有“后浪”不断注入的新动能。“前浪”黄春雷的退隐，让“后浪”李和栗成为舞台主角，中梁也将迎来李和栗时代，或将展现出与“前浪”截然不同的风景。

　　李和栗说：“一个好的企业要尊重市场，要敬畏周期。房地产是典型的周期性行业，也是典型的政策影响型行业，所以从商业模型设计来讲，一定要有逻辑的闭合能力，组织一定要生态且简单务实，中梁未来五年的大目标是定在15%－20%的增长率。”

　　从百亿到千亿再到上市，中梁控股用了3年。从项目开发主管跃升至中梁地产执行总裁，李和栗用了5年。这5年，是中梁改变最大，规模发展最快的5年。这5年，也让李和栗记住了2015?2017和2019几个重要节点。

　　“2015年对我们非常重要，是中梁弯道超车的开端，我们通过小众市场的打法，围绕三四五线市场进行了突破。”李和栗说，2015年后中梁明确了做三四线小众市场的方向和决心，当时对三四线市场的打法很清晰，这些小众市场有需求却没有好的产品供应，存在一定的结构性机会。所以2015年我们想明白了，要从小众市场逐步走出温州，辐射浙江。

　　也是从那时起，中梁开始建投资的标准化模板，内部称之为“造钟”。

　　2017年是中梁弯道超车非常关键的一个储备之年。彼时中梁继续补三四线城市的“粮仓”。公开信息显示，2016年中梁以平均每周一块地的速度，拿下近70块地。2017年以平均每三天拿一块地的速度，拿下百余块地。销售规模也是成倍增长，2017年到2018年，中梁直接从500亿晋升到1000亿，从30强直接跨越进20强，成为地产界有名的“千亿黑马”。

　　李和栗说：“2017年到2018年我们很平稳地过来了，同时我们逐步调整布局，从三四线城市转到二线城市，到2019年中梁在二线城市的投资额比重已达到40%左右，这个结构调整其实是比较难的。”

　　2019年基于中梁控股而言，是里程碑式的一年。这一年，中梁控股以近9年资产规模最大拟IPO房企身份登陆资本市场，以1525亿元超额完成年度销售目标，成为跻身行业TOP20房企的新面孔。

　　这一年，中梁也因3次调整区域架构引发各界关注。中梁将原来的12个区域集团收缩合并，最终形成南方大区、北方大区、西部大区、中部大区、山东大区、江苏大区和浙江大区七个区域集团。

　　李和栗表示，二线城市我们是要去做深耕，不是像从前“打游击”一样，用多来去对冲、去平衡，而是深耕一些城市面好、有未来空间的城市。面对市场调整，我们内部在组织上也做了一些删减，从原来的十几个大区整合到七个大区，原来每个大区有四五个省，现在全部拘束在两个省，这里面的阵痛也是有的。

　　“2019年我们动荡非常大，但调整都是为了未来，我们是要把各大区打造成‘小中梁’。”李和栗说，投资要稳，二线城市是箱体震荡的过程，特别是一些政策极左的城市，被压抑了许久的需求可能会爆发，如果周期没有踏错，整个二线城市还是比较稳、比较安全的。

　　千亿之后，中梁也开始了“稳”字优先，适当放缓了脚步，如同李和栗所言，我们追求的是没有风险的规模，有规模才能很好地发展下去。但“中梁速度”下公司的组织模式已成型，重新梳理出的执行总裁架构意味着中梁控股正在加速市场化、职业化管理的步伐。

　　速度代表过去，成长象征未来，有人说中梁规模的快速增长中李和栗是有很大功劳的。但现在外界更感兴趣的是这位“85后”地产总裁会给中梁撰写一个怎样的地产新故事。

　　来源：中国房地产网

编辑：wangdc